I historique ou pourquoi les outils et méthodes dans le management de projet 5





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La Préhistoire



Les projets ont été conduits depuis aussi longtemps qu’ils existent. Ils existent depuis qu’un groupe d’homme c’est constitué en se coordonnant pour accomplir un objectif. Les outils de cette époque préhistorique devaient être à l’origine des réunions pour préparer la chasse ou une attaque.
Comme chez l'enfant, l'homme a pris possession du monde et de lui-même d'abord par la représentation de l'image. Cette image s'est schématisée et les signes produits sont ensuite devenus écriture. Les outils de gestion de projet ont tous ce rôle initial : Nous aider à prendre possession de l’objet par une représentation qui nous permet une relecture de celui ci.
Les dessins de chasse préhistorique auraient pu avoir pour A.Leroi-Gourhan un but de préparation. Sans vouloir leurs donner plus de sens que cela, il s’agissait déjà d’une tentative de création d’outil de gestion de projet. En effet on peut imaginer qu’au retour d’une chasse réussi ayant été préalablement « préparée » par un dessin ils aient ensuite ritualisé cette préparation donnant ainsi naissance au premier plan de gestion de projet.

Les outils de la gestion de projet dans un univers industriel de plus en plus concurrentiel.



Peter Morris, président de l'Association for Project Management (Royaume-Uni) déclare,

Qu’on a inventé quasiment toutes les techniques de gestion de projet dans la période comprise entre 1955 et 1970, au cours de laquelle on a assisté à la genèse de la gestion des projets. Presque toutes ces techniques ont d'ailleurs été mises au point par les milieux de la défense et de l'aérospatiale aux États-Unis (soit le DoD et la NASA)
C’est donc aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome réunis dans le Project Management Institute. Cette institution a été fondée en 10964.

Sur le plan des méthodes, le “modèle standard” de l’ingénierie réunit une gamme d’outils

visant à la

  • décomposition du projet

  • sa planification

  • le contrôle de coûts


La gestion des processus de réalisation reste du domaine de chacun du métier du projet.

Ce modèle va s’affirmer dans l’ingénierie des grands projets unitaires jusqu’à la fin des années 1970, qui marque le début d’une crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugué leurs effets. L’appauvrissement des pays en développement et le tarissement des rentes pétrolières ont entraîné une réduction drastique des marchés de grands projets internationaux.

Sur ces marchés réduits ont fait irruption de nouveaux compétiteurs extrême-orientaux, alors que les compagnies d’ingénierie occidentales étaient auparavant protégées par des monopoles technologiques ou politiques. Le monde des grands projets devient alors plus risqué, plus exigeant, plus contraint par une logique d’efficacité et de rentabilité, là où dominait auparavant le volontarisme politique.

Le présent et le futur

La gestion de tâches concourantes



A la fin des années 1980, il apparaît clairement que la performance des entreprises occidentales en matière de conception de nouveaux produits n’est pas à la hauteur des compétiteurs japonais, en particulier dans une bataille économique qui, de plus en plus, se joue sur la variété, la qualité et le renouvellement des catalogues (K.D. Clark et T. Fujimoto). De nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dénommé “directeur de projet”, et visent à assurer une coopération plus efficace des différents contributeurs au sein du processus de conception. C. Navarre (ECOSIP 1993) résume les ruptures avec les pratiques antérieures dans le tableau suivant


Les entreprises impliquées rendent compte à la direction générale du projet alors que, dans la configuration historique précédente, c’est plutôt le projet qui rend compte à la direction générale de l’entreprise dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n’ont pas l’habitude de travailler ensemble.
Les nouveaux outils télématiques (outils de groupware, internet, messagerie, intranet etc.) facilitant la désynchronisation temporelle et spatiale des échanges permettent de nouvelles formes de coopération qui sont expérimentées dans certains projets. La recherche des modalités d’usage de tels outils en pilotage de projet constitue un champ d’expérimentation majeur en coordination de projets complexes. C ‘est que tente le groupe du DESS IGSI de Toulouse dans son projet DIGSIT. Avec l’utilisation massive du Groupe DIGSIT.

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