ÉLÉments indicatifs de corrigé





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date de publication25.02.2018
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BACCALAURÉAT TECHNOLOGIQUE – SESSION ZÉRO

SÉRIE : SCIENCES ET TECHNOLOGIES

DU MANAGEMENT ET DE LA GESTION
SPÉCIALITÉ : GESTION ET FINANCE

ÉLÉMENTS INDICATIFS DE CORRIGÉ


Ce dossier comporte des éléments de corrigé à l’attention des correcteurs. Plusieurs questions appellent des réponses rédigées de la part des candidats. Seules les idées clés sont proposées, de manière schématique, pour permettre une approche ouverte des réponses des candidats.

Barème global sur 120 points


Nota : il est rappelé que le nombre de points annoncés dans le sujet constitue un engagement incontournable vis-à-vis des candidats. Le barème fourni respecte cette contrainte et doit s'appliquer à tous, sauf indications complémentaires données lors des corrections, sur décision nationale.

PREMIÈRE PARTIE

DOSSIER 1 - relation client et DÉCLARATION de TVA (50 points)
A – Le client « La maison du bon linge »



  1. À partir de l’annexe 1, enregistrer au journal les factures et le règlement du client « La maison du bon linge ».







05-oct







411







Client

1 314,11







701

 

Vente de produits finis

 

1 068,75




 44571

TVA collectée




215,36




 7085

Port facturé




30,00







(facture n° 21 462)













15-oct







701

 

Vente de produits finis

190,00




44571

 

TVA collectée

37,24







411




Client

 

227,24







(avoir n°A3456)













27-oct







512

 

Banque

1086,87







411




Client




1086,87










(chèque n° 540)

 







  1. Chiffrer l’impact de ces écritures sur le résultat et la trésorerie.

Sur le compte de résultat : le résultat augmente de 908,75 car augmentation des produits : 1068,75 + 30 – 190 = 908,75 sans modification des charges

Sur la trésorerie : augmentation de = 1086,87


  1. Dans l’annexe A (à rendre avec la copie), compléter le compte du client « La maison du bon linge » et réaliser un contrôle par lettrage. Commenter le solde final du compte.



compte 411MBL Maison du bon linge

dates

opérations

 

Débit

Crédit

 

Solde

01/01

Report à nouveau

a

1 315,60

 

 

1 315,60

25/01

Chq 345 cde 678

 

 

438,53

a

877,07

04/03

Fac 123 couvert été

 

1 160,12

 

 

2 037,19

25/03

Chq 987 cde 678

 

 

877,07

a

1 160,12

02/09

Fac 456 plaids baby lama

b

598,00

 

 

1 758,12

02/10

Chq 946 fac 456

 

 

598,00

b

1 160,12

05/10

Fact 21462

c

1 314,11

 

 

2 474,23

15/10

Fact A3456

 

 

227,24

c

2 246,99

27/10

Rgt fact 21462 Chq 540

 

 

1086,87

c

1 160,12

31/12

 

 

 

 

 

1 160,12

Le solde au 31/12 est de 1 160,12 € ; il correspond à la facture 123 du 4 mars N. Or, on peut voir sur la facture que les conditions générales de règlement prévoient un paiement sous 30 jours. Il s’agit donc d’une anomalie.


  1. Proposer des actions à entreprendre à la suite de ce contrôle. Argumenter les propositions en tenant compte des valeurs de l’entreprise et des performances visées présentées dans le sujet.

Au vu du relevé de compte, ce client paye régulièrement, il est donc possible qu’il s’agisse d’une erreur ou bien d’une facture litigieuse ou encore d’un oubli de la part du client.

Il faut éviter que le client doute de l’organisation de l’entreprise ce qui détériorerait la valeur qu’il perçoit et pourrait nuire à la performance commerciale de l’entreprise notamment à la réalisation de l’objectif de taux de réclamation < 1% des commandes, voire à celui de 0 perte de clients (notions de valeur perçue de performance commerciale et d’indicateurs du programme de première en sciences de gestion

Il convient donc  de lettrer tous les comptes clients pour contrôler si le paiement n’a pas été enregistré par erreur dans un autre compte, de se rapprocher du commercial qui gère le dossier pour s’assurer qu’il n’y a pas de litige sur cette facture. Ce n’est qu’ensuite qu’on contactera le client par téléphone ou par courrier courtois pour s’assurer qu’il ne s’agit pas d’un oubli et lui demander de régler la facture.(NB : le recours à un PGI permettrait d’avoir la totalité des informations sans avoir à contacter les autres salariés de l’entreprise qui ne sont peut-être pas disponibles immédiatement)
B – Le client « Les toiles filantes »


  1. À quoi correspond la dépréciation de 1 500 € dotée en N-1 ? Quelle était sa base de calcul ?

La perte probable estimée fin N-1 sur cette créance était de 1 500 €. La dépréciation de 1 500 € est calculée sur la base de la créance HT de fin N-1.


  1. À quel principe comptable répond cette dotation ? (justifier votre réponse).

Cette dotation répond au principe comptable de prudence, qui a pour but d’éviter le transfert d’incertitudes présentes sur l’exercice futur, ce qui pourrait grever le patrimoine de l’entreprise.


  1. Passer, au journal, les écritures d’inventaire relatives au client « les toiles filantes » pour l’année N.







31/12/N







654

 

Perte sur créances irrécouvrables

2 000,00




44571 ou 44551

 

TVA collectée

392,00







416

 

client douteux

 

2 392,00







(enregistrement perte)





















491

 

dépréciation des comptes clients

1 500,00







7817




reprise dépréciation client

 

1 500,00




  1. Quelle est l’influence des écritures d’inventaire ci-dessus, sur les résultats comptables de N-1 et de N ?




Impact de cette écriture sur le résultat de l'année N-1 :

augmentation des produits :

0

augmentation des charges :

1 500,00

Diminution du résultat année N-1 :

1 500,00




Impact de cette écriture sur le résultat de l'année N :

augmentation des produits :

1 500,00

augmentation des charges :

2 000,00

Diminution du résultat année N :

500,00



C – La déclaration de TVA


  1. Expliquer le crédit de TVA apparaissant dans l’annexe 2

La TVA à reporter sur le mois de décembre est une créance sur l’État. Elle signifie que l’entreprise a, ces derniers mois, payé davantage de TVA qu’elle n’en a collectée.

Cela peut être lié à un important investissement sur les mois précédents.


  1. À partir des éléments fournis en annexe 2, retrouver le calcul de la TVA à payer du mois de décembre N.







Détail des calculs

Montants

TVA collectée

énoncé

53 312,00

TVA déductible sur ABS

énoncé

38 369,00

TVA déductible sur immob.

énoncé

2 251,00

Crédit de TVA à reporter

énoncé

10 110,00

TVA à décaisser

= 53 312-38 369-2 251- 10 110

2 582,00




  1. Passer l’écriture de déclaration de TVA de décembre.










31/12/N







44571

 

TVA collectée

53 312,00







44566




TVA deductible sur abs

 

38 369,00




44562

 

TVA deductible sur immo.

 

2 251,00




44567




Crédit TVA à reporter

 

10 110,00




44551




TVA à décaisser

 

2 582,00







(enregistrement TVA à décaisser)









DOSSIER 2 - acquisitions et incidences FINANCIÈRES (25 points)


  1. Calculer, après en avoir indiqué la formule, le FRNG, le BFR et la trésorerie nette pour ces deux années.




 

Formule

N

N-1

FRNG

Passif stable – Actif stable

1 726 936

1 739 943

BFR

Actif circulant – Passif circulant

1 742 098

1 534 440

Trésorerie Nette

TA – TP

- 15 162

205 503




  1. Présenter les calculs des montants (a), (b) et (c) de l’annexe 4.


Rentabilité financière : 146 845 / 1 582 889 = 9,28 %

Ratio d’endettement : (268 646 – 72 335) / 1 582 889 = 12,40 %

Ratio de rotation : 734 155/1201344*360 = 220 jours


  1. Commenter l’évolution de la situation financière de l’entreprise et proposer des solutions (en une vingtaine de lignes).

Le fonds de roulement est stable : le nouvel investissement réalisé a été financé par des ressources stables (autofinancement + emprunt).

Le BFR a augmenté ; l’opportunité d’un achat de matières premières rares (cachemire au mois de novembre) a accru le stock mais permet de disposer de matières premières précieuses.

Le BFR est devenu supérieur au FRNG en N ce qui entraîne une trésorerie négative.

La rentabilité financière de l’entreprise est bonne, le tassement temporaire s’expliquant par les choix précisés ci-dessus, l’investissement n’ayant pas encore porté ses fruits. Elle reste nettement au dessus de la moyenne sectorielle (9,28 % contre 7 %).

L’entreprise était relativement peu endettée en N-1 ; mais en N son taux d’endettement est supérieur à celui du secteur (12,40 % contre 10 %), probablement du fait de l’emprunt finançant en partie la machine à piquer.

Enfin, nous pouvons constater une durée très longue de stockage des matières (plus de 8 mois) liée à la politique d’approvisionnement qui découle des orientations stratégiques de l’entreprise.
Conclusion :

Tous ces éléments concourent à prouver que l’entreprise est rentable mais il faut régler le problème d’insuffisance de FR au regard de l’importance structurelle des stocks de matières premières et des efforts de modernisation des équipements. Déjà relativement trop endettée (par rapport au secteur) l’entreprise ne peut pas emprunter davantage, d’autant qu’elle tient à son autonomie financière. Il faut donc augmenter les fonds propres en limitant temporairement les distributions de dividendes ou en envisageant une augmentation de capital. La rentabilité de l’entreprise peut inciter les actionnaires à investir à nouveau dans l’entreprise, soucieux de garder le caractère familial de la société, ou bien attirer de nouveaux investisseurs.

DOSSIER 3 - CoÛt de revient et rentabilitÉ PRÉVISIONNELLE (20 points)


  1. À partir des éléments fournis en annexe 4 et 5, calculer pour les 400 châles brodés

    1. du coût de production




Quantités

Coût unitaire

Montant

Coût de production des 400 châles lx2 à broder

400

24,50

9 800

Coût de la broderie

400

3

1 200

Coût de production des 400 châles brodés

400

27,50

11 000




    1. du coût de revient




      Quantités

      Coût unitaire

      Montant

      Coût de production des 400 châles brodés

      400

      27,50

      11 000

      Charges directes de distribution :

      Cartons

      Autres charges


      50 (400/8)

      50


      2 (20/10)

      1,20


      100

      60

      Charges indirectes de distribution

      11 000

      40 000/1 000 000 = 0,04

      440

      Coût de revient

      400

      29

      11600

  1. En acceptant cette commande l’entreprise BVT atteint-elle ses objectifs en termes de performance financière et de création de valeur ?


Marge = prix de vente (PV) - coût de revient (CR) = 31,5 – 29 = 2.5. Elle est inférieure à l’objectif fixé (10% * 31.5) = 3.15

Cette commande à 31,50 ne permet pas d’atteindre la performance financière (profitabilité) visée donc de création de valeur économique mais elle conforte la valeur perçue par ses clients (produit provençal de qualité).

  1. Les charges indirectes de distribution sont réparties au prorata du coût de production des produits vendus. Commenter cette modalité de répartition et proposer d’autres solutions.

Plus le produit a un coût de production élevé, plus on lui affecte des frais de distribution élevés. Cela peut se justifier si les démarches faites pour les commercialiser sont effectivement d’autant plus importantes que le produit est coûteux ; par ex si des campagnes de publicité et promotion particulières sont engagées pour les produits les plus luxueux, mais cependant la notoriété de la marque a des retombées sur tous les produits.

Ainsi d’autres modalités de répartition sont envisageables selon l’organisation de l’entreprise et le type de produit : nombre de produits vendus, nombre de livraisons, nombre de clients par produit,….

DEUXIÈME PARTIE (25 points)

ORGANISATION DU systÈme d’information ET PERFORMANCE

Vous rédigerez, en une page environ, une réponse à la question suivante : dans quelle mesure la mise en place d’un PGI dans une PME industrielle peut-elle contribuer à l’amélioration de ses performances ?
Un PGI est un progiciel qui permet de gérer tous les aspects de la gestion de l’entreprise à partir d’un système de base de données relationnelles et de requêtes préprogrammées permettant de traiter celles-ci en fonction des besoins de l’entreprise.

Il nécessite de recenser toutes les informations nécessaires à la détermination des traitements et résultats souhaités : documents, écritures comptables, états, calcul de coûts, d’indicateurs financiers, commerciaux et sociaux ….

Il est l’occasion de réorganiser les processus de travail pour pouvoir disposer de toutes les informations : pour BVT par exemple, il faudra réorganiser la circulation des matières et donc l’organisation des entrepôts, pour être en mesure de connaître en temps réel le lieu de stockage de chaque matière, lot par lot.

Il sera souvent nécessaire de modifier les locaux et d’acquérir du matériel (scanners, ordinateurs, matériel nomade pour les commerciaux,…) pour pouvoir localiser chaque article à partir d’étiquettes codifiées saisies à chaque mouvement, faire les consultations et effectuer toutes les saisies utiles en temps réel dans tous les champs de travail (administratif, production, commercial). Tout le fonctionnement de l’entreprise étant alors tributaire du PGI, il faut sécuriser les traitements et les informations. La question d’une double sauvegarde ou du recours au clouding est à envisager.

Il faudra également assurer le suivi de chaque opération : le PGI permettra de programmer le lancement des lots de production, de déterminer la tâche de chacun et de suivre l’avancement de la production. Chaque salarié devra donc s’identifier pour recevoir sa fiche de travail et pourra ainsi saisir les informations utiles (incidents, modifications….). Il faudra alors également investir en matériel permettant de réguler l’entrée dans les locaux, d’identifier chaque salarié, etc. Ainsi, si un incident survient (comme ici par exemple une perte de matière du fait d’erreurs de manipulations entraînant des détériorations), on saura quelle est l’origine de la sortie sans production et on pourra prendre des mesures pour éviter que le problème se produise à nouveau. Les stocks réels devraient donc mieux coïncider avec les stocks théoriques ; les informations étant disponibles en temps réel quelque soient les individus présents dans l’entreprise, on pourrait retrouver les matières quelque soit le lieu où elles ont été déposées.

Il sera possible de renseigner les clients, de déterminer la présence de chacun (calcul des absences, des heures supplémentaires, des indicateurs sociaux…).

Le PGI suppose donc une organisation rigoureuse et planifiée avec saisie de tous les événements et de toutes les informations liées à chaque événement.

La mise en place d’un PGI nécessite d’importants investissements : en amont le recensement des besoins, détermination et organisation du système d’information, le paramétrage du PGI. Réorganisation des processus de travail et donc formation du personnel. Il nécessitera également un investissement en matériel informatique mais aussi mobilier et/ou immobilier.

Un PGI ne peut pas être statique : il doit être adapté à toutes les modifications qui interviennent dans l’entreprise, un contrat d’accompagnement et maintenance ou bien des compétences internes sont requis.

La mise en place du PGI nécessite un délai et une période de transition difficile à gérer.

Ainsi, les apports d’un PGI pour une entreprise industrielle sont certains :

    • meilleur contrôle des opérations donc plus grande maîtrise des coûts ;

    • disponibilité de l’information et amélioration de la qualité donc meilleure performance commerciale et sociale ;

    • production automatique de tableaux de bord ;

    • Etc.


Cependant les investissements de toute nature sont lourds et le retour sur investissement peut être trop long et les difficultés humaines peuvent également se révéler pesantes.
Dans une entreprise comme BVT où les matières sont coûteuses, le cycle d’exploitation long et au regard des problèmes rencontrés, les avantages qu’il procure semblent suffisamment importants pour engager une réflexion approfondie.

Ainsi il faut étudier tous ces aspects avant d’en envisager la mise en place dans une PME. Cependant, la réflexion préalable entraîne un regard global sur l’organisation de l’entreprise et peut conduire à améliorer son organisation sans pour autant aller jusqu’au recours à un PGI


Autre axe de réflexion possible :

Rappeler les performances visées par toute entreprise : économique et commerciale (s’appuyer sur le cas de BVT)

Citer des indicateurs de mesure de ces performances

A partir du contexte de la question, montrer comment les problèmes exposés nuisent aux performances

Montrer comment le PGI peut apporter des solutions et donc améliorer les performances de l’entreprise.

Mais,

Exposer les conditions et difficultés de mise en place d’un PGI (humaines, matérielles, organisationnelles,…) : ces difficultés peuvent diminuer les performances.



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