Syndicat mixte départemental de traitement des déchets ménagers et assimiles (smtd 65)





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date de publication18.09.2017
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Cour des comptes-chambre régionale des comptes de Languedoc-Roussillon, Midi-pyrénées


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Dossier de presse :

Cour des comptes Rapport public annuel 2016
Le 10 février 2016


  • Communauté d’agglomération « Carcassonne Agglo »

  • SIVOM des cantons de Saint-Gaudens-Montréjeau-Aspet-Magnoac

  • Syndicat mixte de l’eau et de l’assainissement de la Haute-Garonne

  • Syndicat mixte départemental de traitement des déchets ménagers et assimiles (SMTD 65)

  • Communauté d’agglomération de Nîmes Métropole

  • Communauté d’agglomération du Pays de l’Or





Contact presse:

à Toulouse : Casteran-Rouzaud Catherine : catherine.casteran-rouzaud@crtc.ccomptes.fr tel : 05 34 31 34 11

à Montpellier : Hélène Motuel-Fabre : helene.motuel-fabre@crtc.ccomptes.fr tel : 04 67 20 73 01

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Communauté d’agglomération « Carcassonne Agglo »
Une communauté d’agglomération à la recherche de stabilité, aux compétences incomplètement assumées, et dont la gestion administrative est coûteuse


La communauté d’agglomération « Carcassonne Agglo » a été créée le 14 décembre 2001 par le regroupement de 16 communes autour de la ville-centre de Carcassonne. La collectivité a fortement évolué depuis sa création, tant sur le plan des compétences exercées que de son périmètre géographique. Depuis le dernier élargissement du 1er janvier 2013, la communauté d’agglomération compte 73 communes et un peu plus de 100 000 habitants.
L’analyse financière met en évidence l’extension géographique et démographique de la communauté durant la période sous revue. La structure des dépenses de la collectivité est marquée par une hypertrophie des subventions versées, notamment à destination du CIAS et du SMICTOM. L’évolution de la structure des recettes de la collectivité met en exergue une perte d’autonomie de la collectivité sur le levier fiscal, et une stagnation des dotations de l’Etat.
L’autofinancement net dégagé par la communauté d’agglomération reste très faible, de l’ordre de 2 M€ en 2013. La communauté d’agglomération doit s’efforcer de retrouver des marges de manoeuvre en maîtrisant l’évolution de ses charges.
Dans ces conditions, la politique d’investissement de la communauté d’agglomération est restée prudente. Le principal investissement réalisé pendant la période sous revue est le conservatoire. Globalement, l’enveloppe financière a été maitrisée. Le lot relatif aux espaces verts aménagés en extérieur a néanmoins révélé des dysfonctionnements.

Les efforts de mutualisation entre la communauté d’agglomération, le CIAS et les communes-membres restent très limités et doivent être approfondis.
Les effectifs de la communauté d’agglomération ont doublé de 2007 à 2013. Cette forte croissance a accompagné le développement de la communauté, à la fois sous l’effet de recrutements extérieurs et par le biais de l’intégration d’anciens EPCI.
L’analyse du temps de travail fait apparaître une durée très en-deçà de la durée légale de 1 607 heures. Cette situation est liée au maintien d’avantages acquis sans fondements réglementaires. La communauté d’agglomération doit s’efforcer de faire respecter à l’ensemble de ses agents la durée légale du temps de travail. Dans le même temps, la communauté d’agglomération a eu largement recours aux heures supplémentaires. De façon générale donc, le coût financier est élevé pour la communauté.


Le montant global des subventions accordées aux associations est en forte progression. Le cadre d’intervention de la communauté d’agglomération est encore mal défini. En l’état actuel, le dispositif de contrôle de la communauté d’agglomération sur les associations qu’elle subventionne reste insuffisant.
Le service en charge de la communication, rattaché au cabinet, s’est renforcé depuis 2009. La stratégie de communication est peu lisible et gagnerait à être davantage formalisée. Les grands événements organisés par la communauté d’agglomération, qui permettent d’importantes actions de communication, devraient donner lieu à des bilans précis, faisant apparaître les objectifs fixés, le niveau de fréquentation et les coûts complets.
Recommandations
1. Mettre en œuvre de façon effective la mutualisation entre la communauté d’agglomération et les communes-membres.

2. Renforcer le dispositif de contrôle sur les subventions accordées aux associations. Partiellement mise en œuvre.
3. Respecter la durée légale du temps de travail, fixée à 1 607 heures, en revenant sur les avantages accordés sans fondement légal ou réglementaire. Non mise en œuvre.


4. Dresser un bilan complet de chacun des événements organisés par la communauté d’agglomération, en précisant les objectifs fixés, le niveau de fréquentation et les coûts complets. Non mise en oeuvre


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Voir aussi l’insertion au rapport public annuel de la Cour des comptes 2016




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SIVOM des cantons de Saint-Gaudens-Montréjeau-Aspet-Magnoac


La chambre régionale des comptes de Midi-Pyrénées a examiné les comptes du SIVOM des cantons de Saint-Gaudens-Montréjeau-Aspet-Magnoac

Si le SIVOM des cantons de Saint-Gaudens-Montréjeau-Aspet-Magnoac, créé le 26 septembre 1968, exerce aujourd'hui une large gamme de compétences, allant de la restauration scolaire aux pompes funèbres, l'essentiel de son activité concerne la gestion des déchets : collecte, traitement et valorisation des ordures ménagères, au travers notamment du centre de stockage (ISDND) de ·Pihourc, du tri sélectif, du compostage des végétaux et de l'exploitation d'une centrale électrique biogaz. Ce syndicat mixte à la carte, qui regroupe 78 communes, soit près de 30 000 habitants, compte près de 200 agents et a développé son activité dans la période récente.

Il fournit des prestations de service à des collectivités non membres.

Le contrôle de la chambre a souligné la fragilité de l'équilibre économique de ce SIVOM, dépendant des prestations de service en matière de gestion des déchets rendus au SYSTOM des Pyrénées et au SMTD des Hautes-Pyrénées : le tonnage traité pour le compte du SYSTOM a représenté 74 % du tonnage total de déchets traité par le SIVOM, et une recette de 3,8 M€ en 2013.

La chambre souligne en outre la précarité juridique des liens anciens existants entre le SIVOM et le SYSTOM, par lesquels le SYSTOM lui a confié, à sa création en 1988, le transport et le traitement des déchets de ses communes membres, générant un volume d'activité supérieur à celui de ses propres adhérents. Le centre de stockage de Pihourc a été ainsi dimensionné pour des besoins qui excèdent largement ceux du SIVOM.

Cependant en adhérant au SYSTOM en 1988, le SIVOM lui a transféré ses compétences en matière de transport et de traitement des déchets et ne peut plus les exercer. Dès lors, l'activité du SIVOM en ce domaine apparaît dépourvue de base statutaire, nonobstant le fait qu'il dispose des autorisations administratives délivrées par la préfecture, et un risque juridique affecte l'ensemble des actes du syndicat.




Si la chambre souligne la qualité de la gestion technique des déchets par le SIVOM, elle lui recommande notamment de clarifier rapidement ses relations avec le SYSTOM, de manière à donner une base juridique incontestable à la prestation de service qu'il effectue pour son compte.

Recommandations :

- préciser dans les statuts les activités accessoires qui font l’objet de prestations, en délimitant pour chacune le territoire d’intervention, en retraçant leurs opérations comptables dans des budgets annexes dans les conditions posées par l’article L. 5211-56 du CGCT ;

2- clarifier les relations avec le SYSTOM des Pyrénées de manière à donner une base juridique incontestable à la prestation de service que le SIVOM effectue pour le compte du SYSTOM ;

3- augmenter le nombre de collèges au sein du comité syndical de 3 à 8, conformément aux prescriptions de l’article L. 5212-16 du code général des collectivités territoriales, afin qu’il corresponde au nombre des compétences exercées par le SIVOM ;

4- modifier dans les statuts l’appellation « SIVOM » au profit de « syndicat mixte » ;

5- présenter des documents budgétaires avec leurs annexes complets ;

6- respecter un délai raisonnable, entre le débat d’orientation budgétaire et le vote du budget, en votant deux délibérations dans le cadre de deux séances distinctes du comité syndical ;

7- se rapprocher du comptable afin de réduire les restes à recouvrer, en mettant en place un dispositif interne de suivi ;

8- tenir un inventaire fiable et à jour ;

9- en matière de gestion des risques professionnels, prévoir la tenue du rapport annuel sur l’évolution des risques professionnels, la tenue du registre des dangers graves et imminents, et la nomination d’un agent chargé des fonctions d’inspection (ACFI) ;

10- supprimer le versement aux agents de la prime annuelle forfaitaire et de son complément « montant forfaitaire supplémentaire » ;

11- mettre fin à l’octroi de repas gratuits aux agents
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Syndicat mixte de l’eau et de l’assainissement de la Haute-Garonne


SMEA de Haute Garonne : une montée en puissance difficilement maitrisée
Créé en 2009, le syndicat mixte de l'eau et de l'assainissement de Haute-Garonne, à vocation départementale, apparaît comme une réponse adaptée à l'émiettement de la gouvernance généralement observé dans le domaine de la gestion de l'eau. Dès 2010, il a enregistré l'adhésion de nombreuses petites collectivités rurales et regroupe aujourd'hui 245 adhérents, représentant près de 400 collectivités de Haute-Garonne. Cette rapide montée en puissance s'est réalisée alors que l'information comptable et technique de beaucoup de collectivités nouvellement adhérentes était défaillante, voire inexistante. Il appartient aujourd'hui au SMEA d'opérer les adaptations nécessaires
Le contrôle de la chambre a permis d'identifier plusieurs problèmes :


  • Le faible degré de connaissance du patrimoine, d'où il résulte que la politique d'entretien et de renouvellement des réseaux est largement empirique : il n'y a pas de programmation des travaux de renouvellement.




  • une information comptable lacunaire, puisqu’au 31 décembre 2013, les opérations de transfert des droits et obligations des collectivités adhérentes vers le syndicat n'étaient pas réalisées. En conséquence, le bilan du SMEA était donc loin de refléter la réalité de la situation patrimoniale du syndicat. Il est vrai que nombre de petites collectivités n'avaient pas identifié de budget annexe d'eau et d'assainissement, ce qui oblige aujourd'hui le SMEA à reconstituer une comptabilité de toutes pièces. Au final, compte tenu de ces manquements, les comptes de 2009 à 2013 du syndicat ne sont pas fiables




  • de grands retards de facturation : la mauvaise qualité d'assiette des titres de recettes, souvent affectés d'erreurs diverses, notamment d'adresse, est la cause principale des retards importants de facturation. Par suite, le SMEA est en difficulté pour recouvrer les créances des abonnés et a enregistré, en 2012 et 2013, des taux très élevés de restes à recouvrer (41,5 % pour l'eau en 2013, 50,7 % pour l'assainissement), ce qui pèse sur sa trésorerie.




  • la complexité de l'organisation et la diversité des tarifs. L'adhésion au syndicat est à la carte : les collectivités peuvent adhérer pour une ou plusieurs compétences, et bénéficier de prestations du syndicat dans les domaines où elles restent compétentes. Il en résulte une gestion très complexe. Le syndicat tient un budget par collectivité, et calcule un tarif à partir de ce budget. La diversité tarifaire est donc importante, y compris sur un même territoire. La chambre recommande au syndicat de rechercher une harmonisation tarifaire, dans un premier temps sur le périmètre d'une commission territoriale.

En conclusion

La croissance accélérée du SMEA de Haute-Garonne exige aujourd'hui une consolidation de son niveau de gestion afin de tirer le meilleur parti d'une structure dont l'intérêt, en termes de gestion publique locale, est incontestable. La chambre relève que le syndicat s'est engagé à mettre en œuvre à la suite du contrôle, un grand nombre de mesures correctrices.

Recommandations

- fiabiliser au plus tôt les comptes par la mise en place d’un inventaire et d’un bilan intégrant la reprise de l’actif et du passif des adhérents, par la comptabilisation de l’amortissement des biens ainsi que celle des stocks, en améliorant les imputations comptables pratiquées ;

- poursuivre l’acquisition et l’appropriation des outils de pilotage et d’aide à la gestion des réseaux du syndicat ;

- actualiser les clés de répartition des frais communs en tenant compte du poids respectif des différentes activités du syndicat ;

- renforcer la capacité d’autofinancement des budgets annexes de l’eau et de l’assainissement collectif en veillant à améliorer l’efficacité de la fonction de facturation, dont les délais doivent être réduits, et en appliquant les orientations prévues en matière de maîtrise des dépenses de fonctionnement ;

- mettre en place à moyen terme un pilotage financier au niveau consolidé des budgets annexes eau et assainissement ;

- mettre en place à l’horizon 2016 une programmation pluri-annuelle des investissements, après formalisation d’un schéma de l’eau et de l’assainissement ;

- rechercher une harmonisation des tarifs, dans un premier temps sur le périmètre d’une commission territoriale.

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Syndicat mixte départemental de traitement des déchets ménagers et assimiles (SMTD 65)



Pour préparer l’avenir, le SMTD doit affronter plusieurs défis. Ses charges financières devraient s’accroître fortement et nécessiter une augmentation sensible des participations des EPCI et collectivités membres.

Le syndicat mixte de traitement des déchets ménagers et assimilés des Hautes-Pyrénées (SMTD) est un établissement public local créé au 1er janvier 2008, issu de la fusion du syndicat mixte de traitement des déchets ménagers et assimilés (SMTD) du pays des Gaves avec le syndicat mixte de traitement Adour et de l’adhésion du syndicat mixte de collecte et de traitement des ordures ménagères (SMECTOM) du plateau de Lannemezan, des Nestes et des Coteaux.

En 2015, sa composition, élargie à l’ensemble des structures de collecte du département, associe 12 EPCI et deux communes, avec un périmètre d’intervention qui s’étend à l’ensemble du territoire des Hautes-Pyrénées, à l’exception des cantons de Castelnau-Magnoac et de la Barousse.

1. Situation financière

Entre 2009 et 2013, l’activité du syndicat est montée en puissance. Ses produits de gestion ont augmenté de 43,1 %, plus vite que ses charges de gestion qui se sont accrues de 39,5 %. Ses taux d’épargne brute et nette sont néanmoins restés à des niveaux faibles, si bien qu’il a financé ses investissements essentiellement par l’emprunt.

Or, le SMTD a mené une politique d’investissement ambitieuse, sous-tendue par une stratégie de maîtrise d’ouvrage publique de l’ensemble des installations de la filière de traitement des déchets ménagers. A sa création, le syndicat avait en effet hérité d’équipements obsolètes, alors que les lois issues du Grenelle de l’environnement en 2007 avaient durci les normes et fixé des objectifs ambitieux de valorisation des déchets. Ses choix se sont inscrits dans le cadre du plan départemental d’élimination des déchets ménagers, à l’exemple des quais de transfert d’Adé et de BagnèresdeBigorre et du centre de tri départemental de Capvern. Mais ils ont eu pour conséquence d’accroître sensiblement la dette, dont l’encours est passé de 4,5 M€ en 2009 à 16,3 M€ en 2014, soit cette année-là un taux d’endettement de 93,3 %. En même temps, le coût de retraitement à la tonne a progressé de 36 % entre 2009 et 2013.

Le syndicat est financé pour l’essentiel par les participations, dont le montant est calculé en fonction du coût réel des tonnages traités pour le compte de chaque adhérent, avec une mutualisation des coûts. Le système est sans risque pour le SMTD, puisqu’il repose sur une régularisation a posteriori des participations des membres. La chambre observe qu’il n’incite pas le syndicat à diminuer ses coûts. Elle invite celui–ci à engager une réflexion visant à faire évoluer ce dispositif.

2. Des projets susceptibles de peser sur les finances du syndicat

Pour préparer l’avenir, le SMTD doit affronter deux défis : mieux valoriser ses déchets pour être en conformité avec les objectifs fixés par le Grenelle de l’environnement, et trouver un site de stockage des déchets ultimes pour succéder à l’ISDND de Bénac, qui doit fermer à la fin de 2015.

Sur le premier point, le syndicat a obtenu en octobre 2014 le permis de construire d’une unité de traitement et de valorisation à Bordères-sur-l’Echez, d’un coût évalué à 47,5 M€, qui utilise la technique de méthanisation. Elle devrait être mise en service en 2017, et faire passer de 66 000 tonnes à 20 000 tonnes les besoins annuels de stockage de déchets du département.

Sur le deuxième point, la suspension du projet de création d’un site départemental de stockage d’une capacité de 50 000 tonnes par an obligera le syndicat à externaliser de façon temporaire dans un département voisin la totalité du traitement de ses ordures ménagères, soit environ 66 000 tonnes, ce qui représente au minimum un surcoût de transport de 1,32 M€.

Après la mise en service de l’usine de méthanisation, le besoin annuel de stockage de l’ordre de 15 à 20 000 tonnes par an rendra nécessaire, soit une externalisation durable, soit la création d’un nouveau site de stockage départemental, cette dernière option étant toutefois conditionnée à la révision du plan départemental de gestion des déchets non dangereux.

En conclusion, compte tenu des aléas pesant sur les coûts d’exploitation de la future usine de méthanisation de Bordères-sur-l’Echez, la chambre invite le syndicat à être vigilant sur l’évolution à moyen terme de ses charges d’exploitation. En tout état de cause, ses charges financières devraient s’accroître fortement et nécessiter une augmentation sensible des participations des EPCI et collectivités membres.

3. Fiabilité des comptes

La chambre relève qu’à la clôture du compte administratif, le syndicat ne constate pas de restes à réaliser et, par suite, ne les reprend pas au budget primitif de l’exercice suivant.

Il ne pratique pas le rattachement des charges à l’exercice. Par ailleurs, son inventaire doit être fiabilisé et mis à jour.

Recommandations :

1- engager une réflexion visant à faire évoluer le système de régularisation a posteriori du montant des participations des membres du syndicat, de manière à inciter le syndicat à mieux contrôler ses coûts ;

2- veiller au rattachement des charges à l’exercice ;

3- fiabiliser et mettre à jour l’inventaire ;

4- constater les restes à réaliser et les reprendre au budget primitif de l’exercice suivant

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Communauté d’agglomération de Nîmes Métropole
La communauté d’agglomération de Nîmes Métropole est engagée, avec la communauté d’agglomération du Grand Alès, dans la constitution d’un pôle métropolitain dans le cadre de la loi du 16 décembre 2010.

1. La communauté d’agglomération de Nîmes Métropole est née en 2002 de la réunion de 14 communes. Elle en compte aujourd’hui 27, pour une population de 240 000 habitants environ. Elle a connu plusieurs extensions de compétences, dont les plus récentes ont concerné le développement numérique, la collecte et le traitement des déchets ménagers, l’assainissement non collectif et l’accueil des gens du voyage. Elle est engagée, avec la communauté d’agglomération du Grand Alès, dans la constitution d’un pôle métropolitain dans le cadre de la loi du 16 décembre 2010.
2. La qualité de l’information financière et comptable appelle peu de commentaires. Toutefois, les opérations d’intégration des immobilisations en cours ne sont pas effectuées régulièrement, ce qui peut avoir pour effet de différer l’amortissement et de là, de majorer artificiellement le résultat. Le provisionnement pour risques et charges devra être revu annuellement, et actualisé par référence au niveau du risque.
3. La communauté d’agglomération compte quatre comptes annexes. Le compte principal représente aujourd’hui environ 112 M€ en recettes et en dépenses. L’examen des données agrégées (compte principal et comptes annexes) du compte de gestion montre une érosion du résultat, sous l’effet d’une progression des charges plus rapide que celle des produits, mais qui tend à se stabiliser depuis 2011. Malgré cet effet de ciseau, exercice 2008 excepté, la collectivité dégage un autofinancement net positif, autour de 13,2 à 21,2 M€ par an. Si la collectivité dispose bien d’une programmation pluriannuelle de ses investissements, la restitution des dépenses, dans le compte administratif, ne permet pas d’en rendre pleinement compte à l’assemblée délibérante.
4. Le décompte de la durée effective du temps de travail pour l’année 2013 fait apparaître une différence de 91,5 heures, soit 13,1 journées de 7 heures, par rapport aux 1 607 heures annuelles prévues par la loi. Par ailleurs, aux 9,5 jours de congés extra légaux viennent s’ajouter des facilités particulières. L’EPCI n’a pu fournir aucun chiffre sur le fonctionnement effectif, et donc sur l’efficience du régime indemnitaire, non plus que sur sa politique d’avancement.
5. Le budget transport représentait 52,1 M€ de dépenses en 2008, exploitation et investissement confondus, et pratiquement le double fin 2012, avec 93,6 M€. Cette évolution manifeste la montée en charge de la compétence, notamment sous l’effet de la mise en service du TCSP. En 2013, le niveau de dépenses est revenu à 76,4 M€.
La communauté d’agglomération a dressé en 2012 un bilan en demi-teinte de son plan de déplacements urbains. Il a été décidé d’engager une révision devant aboutir en 2017. Elle ne dispose pas à l’heure actuelle d’une enquête récente (enquête ménages - déplacements) qui la renseignerait sur les pratiques des ménages, mais elle a lancé fin 2013 une procédure à cet effet.

Les dépenses d’investissement ont très sensiblement progressé, notamment entre 2010 et 2012, en particulier sous l’effet de l’opération « Tango » : jusqu’à 30,1 M€, voire 51 en incluant les reports (restes à réaliser). Le plan pluriannuel d’investissement contient un cadrage en grandes masses de la future ligne 2. Selon les différentes hypothèses, dans leur état en cours d’année 2014, l’estimation financière s’étendait entre 170 M€ HT et 255 M€ HT. Or, le budget transport dégage un autofinancement limité, dans lequel la subvention du budget principal joue un rôle déterminant, et qui a dû recourir à l’endettement, multiplié par près de 12 entre 2008 et 2013. Cette ligne devait consister en un mode « lourd », c’est-à-dire un tram et non plus un bus à haut niveau de service (BHNS), et sa soutenabilité faisait question. En fin d’année 2014 la collectivité a annoncé son souhait de revenir à une solution de type BHNS, pour réduire le coût de 80 M€. 4/55 Chambre régionale des comptes de Languedoc-Roussillon Rapport d’observations définitives : Communauté d’agglomération Nîmes Métropole (30)
Recommandations :
1. Améliorer la présentation des annexes aux comptes administratifs afin de couvrir plus largement le champ de la dépense - Recommandation partiellement mise en oeuvre.

2. Mener à son terme la démarche de gestion des crédits en AP/CP. Recommandation partiellement mise en œuvre.

3. Améliorer le suivi des immobilisations en cours dans ses différentes composantes : apurement du compte 23, intégration des frais d’insertion, suivi des avances versées. Recommandation partiellement mise en œuvre.

4. Prendre l’attache du comptable public afin d’apurer les comptes d’imputation provisoire en recettes sur le budget principal et sur le budget annexe « eau ». Recommandation partiellement mise en œuvre.

5. Mettre en œuvre une politique de provisionnement revue annuellement par référence au niveau du risque. Recommandation partiellement mise en œuvre.

6. Améliorer la présentation de l’annexe au compte administratif relative aux variations de patrimoine, afin de couvrir de manière exhaustive le champ de la dépense. Recommandation partiellement mise en œuvre.

1 Les 6 recommandations sont signalées comme partiellement mises en œuvre en raison de l’engagement pris par le président en fonctions de tenir compte des observations de la chambre
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Communauté d’agglomération du Pays de l’Or
La chambre régionale des comptes a examiné la gestion de la communauté d’agglomération du Pays de l’Or pour la période 2008-2013.

Issue de la fusion d’un syndicat et de la communauté de communes du Pays de l’Or, la communauté d’agglomération du Pays de l’Or regroupe 43 000 habitants répartis sur le territoire de huit communes du département de l’Hérault, autour de la ville-centre de Mauguio-Carnon. Elle tire son statut d’agglomération d’un amendement à la loi du 16 décembre 2010 qui permet la prise en compte, sous certaines conditions, des résidences secondaires dans le calcul des seuils de population. Ce changement de statut a permis à la collectivité de bénéficier de ressources supplémentaires.

La proximité immédiate de la ville de Montpellier constitue un atout – notamment en matière d’attractivité économique – mais également une menace pour la pérennité de cet établissement public dont les contours ont déjà évolué à plusieurs reprises.

La fusion puis le passage à la communauté d’agglomération – tous deux réalisés dans des délais réduits – n’ont que partiellement été accompagnés de réorganisations. La mise en oeuvre de ses compétences ressemble, en dépit d’un niveau d’intégration significatif, davantage à la continuation des actions antérieurement déployées par les communes-membres sous la forme d’une juxtaposition de services à la population qu’à un projet commun de territoire. Les mutualisations de moyens sont réduites. Le caractère partiel de certains transferts de compétences nuit à la lisibilité et complexifie la gestion, en particulier du personnel.

L’établissement public de coopération intercommunale (EPCI) a engagé une double démarche visant à améliorer la mutualisation des moyens et la professionnalisation de la gestion. Les premiers résultats peuvent être notés, en particulier en matière de commande publique. Cependant, des insuffisances demeurent, notamment dans le champ des ressources humaines qui souffre d’un manque de formalisme. Il faut ainsi relever un régime indemnitaire dérogatoire au droit et l’absence de contrôle de gestion sociale. De même, le volume annuel théoriquement travaillé est inférieur à la durée légale de 1 607 heures.

Les nombreux changements opérés dans le périmètre de l’EPCI compliquent l’analyse de sa situation financière sur la période. Fin 2013, cette situation n’apparaît pas problématique, au prix d’une fiscalité élevée et d’un endettement croissant. Les conditions financières dans lesquelles se sont déroulés les transferts de charges en 2011 sont critiquables dans la mesure où une augmentation de la fiscalité est intervenue pour maintenir le niveau de l’attribution de compensation des communes-membres alors même que leurs charges avaient diminué. Les perspectives 2014-2016 dressées par la communauté d’agglomération elle-même invitent à la prudence, en particulier quant à la mise en oeuvre de nouveaux projets.

Le budget annexe de l’école supérieure des métiers de l’aéronautique, fortement contraint, représente pour l’EPCI d’importants engagements financiers.
Recommandations
1. Établir des bilans annuels des zones d’activités plus précis destinés à améliorer l’information des élus communautaires. Mise en oeuvre partielle

2. Mettre à profit la réflexion en cours sur les mutualisations de moyens pour simplifier et harmoniser la gestion des agents transférés.

3. Appliquer la méthodologie de refacturation interne à l’ensemble des budgets annexes. Mise en oeuvre en 2015

4. Établir les bilans sociaux. Mise en oeuvre

5. Limiter le recrutement d’agents vacataires aux seuls cas prévus par la jurisprudence.

6. Formaliser les règles applicables en matière de temps de travail.

7. Harmoniser les organisations du travail, en s’appuyant, le cas échéant, sur un système de gestion automatisée du temps de travail. Mise en oeuvre partielle

8. Assurer un suivi de l’absentéisme pour un meilleur contrôle. Mise en oeuvre partielle

9. Définir un régime indemnitaire propre à la communauté d’agglomération. Mise en oeuvre partielle
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