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Les déterminants psychologiques

de la performance au travail :
un bilan des connaissances et

proposition de voies de recherche
Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Commeiras,

Dominique Peyrat-Guillard et Patrice Roussel
Note 436 (06-9)

Septembre 2006

Brigitte Charles-Pauvers, IAE Université de Nantes

Nathalie Commeiras, IAE Université de Montpellier

Dominique Peyrat-Guillard, Université d’Angers

Patrice Roussel, CNRS & IAE Université Toulouse 1

Une version courte et modifiée de ce manuscrit est soumise à S. St-Onge et V. Haines, pour un ouvrage à paraître en 2007 chez De Boeck, sur la gestion des performances
Introduction
Paradoxalement, le concept de performance individuelle au travail1 est particulièrement étudié dans les travaux de gestion des ressources humaines, de comportement organisationnel et de psychologie organisationnelle/industrielle, sans pour autant être clairement défini, conceptualisé et sans pour autant produire des résultats empiriques exploitables. Ce paradoxe s’explique probablement par la nature des travaux académiques qui ont été conduits jusqu’à présent sur le concept de performance individuelle au travail. Ils ont très largement porté sur les critères de mesure de la performance et très peu sur le statut conceptuel qui sous-tend le construit (Motowidlo, 2003). Les travaux de recherche se sont focalisés, d’une part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle, telles que l’évaluation par les supérieurs, et plus récemment sous forme de 360°, ou encore, en fonction d’indices de productivité, de qualité de service, de délai de production, de livraison, etc., d’autre part, sur les conséquences directes et indirectes de la performance, telles que l’absentéisme, le turnover, les rétributions salariales, les promotions, etc., enfin, sur les déterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication, satisfaction, etc.).

Depuis une quinzaine d’années, des travaux émergent sur l’analyse du concept de performance individuelle au travail (Campbell, 1990 ; Schmidt & Hunter, 1992 ; Borman & Motowidlo, 1993 ; Van Dyne et al., 1995 ; Campbell, et al., 1996 ; Organ, 1997 ; Viswesvaran & Ones, 2000 ; Sackett, 2002). Ces travaux permettent dorénavant de proposer une définition du concept. La définition donnée par Motowidlo (2003, p.39) est adoptée dans le manuscrit présent : « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée »2.

Cette définition conceptuelle sous-tend plusieurs propositions importantes. En premier lieu, la performance individuelle représente un ensemble agrégé de comportements discrets que l’individu déploie sur différentes périodes de temps : les épisodes de comportement (réalisation d’objectifs fixés, habileté dans les tâches, etc.). En second lieu, la performance individuelle se réfère à des comportements que l’organisation valorise et qu’elle attend de ses employés. Ainsi, cette définition sous-tend que l’individu peut être très performant sur certaines actions et moins sur d’autres, mais également, que sa performance peut fluctuer au cours du temps. Mais à tout moment, on pourra évaluer l’ensemble de ces comportements, afin de produire une évaluation globale de la performance de l’individu.

Il est important de souligner que la performance, selon Motowidlo, n’est ni un comportement à part entière, ni simplement le résultat de comportements, c’est une propriété du comportement. Elle est la valeur attendue par l’organisation de ce que réalise l’individu dans son travail. Plus précisément, l’organisation attribue de la valeur aux comportements qui l’aident à atteindre ses objectifs de productivité, de créativité, de profitabilité, de croissance, de qualité, de satisfaction des clients, etc. En effet, si l’on assimile la performance seulement aux résultats de l’individu, on prend le risque d’ignorer les facteurs contextuels qui aident ou freinent l’individu dans la réalisation de son travail (disponibilité et qualité des équipements, décisions stratégiques et opérationnelles hors de contrôle de la personne, situation du marché). Dans cette définition, c’est la part et l’orientation de la contribution individuelle aux résultats collectifs qui est finalement reconnue. Par ailleurs, cette définition accepte l’idée qu’une personne ayant des résultats insatisfaisants, mais donnant le maximum de son énergie, de sa disponibilité et de ses compétences pour atteindre les objectifs attribués par l’entreprise, pourra être considérée comme performante si les raisons de son échec lui échappent totalement. La position de Motowidlo quant au statut conceptuel de la performance individuelle au travail, en l’occurrence, la performance considérée comme une propriété plutôt qu’un résultat du comportement, est une hypothèse. Les travaux de recherche sont loin d’être unanimes à l’égard de cette approche. La revue de littérature proposée ici, le montrera. Néanmoins elle marque une avancée significative dans la connaissance du concept et devrait servir pendant plusieurs années, de point de repère pour les discussions, les tests empiriques, et les contre-propositions théoriques.

L’intérêt de retenir une définition qui s’intéresse à la propriété du comportement est de permettre une meilleure compréhension des déterminants psychologiques de la performance. Cette définition induit que la performance est liée à des déterminants individuels et évite de créer « une boîte noire » entre des facteurs psychologiques et des résultats de performance. Par ailleurs, cette définition s’inscrit dans un courant récent qui vise à aborder les propriétés comportementales de la performance selon une perspective multidimensionnelle. En effet, les travaux de recherche se sont essentiellement focalisés, historiquement, sur les liens de causalité entre un déterminant psychologique, parfois quelques uns, et la performance au travail. Depuis les travaux de Campbell (1990), la recherche tente d’adopter des perspectives intégratives, en essayant de rassembler et d’analyser l’ensemble des connaissances sur ces liens, en vue de proposer des modèles multi-factoriels des propriétés comportementales de la performance au travail. Le modèle de Campbell constitue la seconde approche conceptuelle qui nous retenons dans cette étude. Il permet de situer l’état de la connaissance du domaine et d’identifier les déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail, à partir d’une meilleure compréhension des propriétés comportementales de la performance au travail.

Le modèle multi-factoriel de Campbell (1990) identifie huit dimensions comportementales de la performance au travail. Ces huit facteurs seraient universels, génériques et indépendants. « Universels » car ils peuvent être observés dans toute organisation ou entreprise. « Génériques » car leur contenu est modifiable selon les contraintes et les spécificités de chaque entreprise, notamment selon la nature des emplois, l’organisation interne de l’entreprise et les contraintes de marché. « Indépendants » car ils ne sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque emploi d’une entreprise. Un emploi donné pourra être concerné par quelques uns de ces facteurs. Néanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver l’ensemble de ces facteurs dans l’éventail des emplois qu’elle offre. Ces huit dimensions ou propriétés comportementales de la performance au travail sont présentées successivement.


  • Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des compétences propres à un emploi et que l’on retrouve peu ou pas dans d’autres emplois de l’entreprise).




  • Les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi : il s’agit des capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre d’emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l’adaptabilité.




  • La communication écrite et orale : il s’agit de la capacité à communiquer clairement et efficacement (entraîner la confiance et l’intérêt du récepteur).




  • Les efforts au travail : il s’agit de la qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et de sa motivation à réaliser son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses et persistants.




  • Le maintien d’une discipline personnelle : la qualité d’auto discipline renvoie à l’aptitude à éviter les comportements négatifs tels que l’abus d’alcool ou de drogue, l’infraction aux règles internes, à l’absentéisme, etc.




  • La facilitation de la performance de l’équipe et des collègues : cette qualité relève de l’aptitude d’une personne à soutenir, aider, et développer les collègues et à concourir à l’unité de l’équipe en contribuant à son fonctionnement collectif.




  • Superviser : il s’agit de l’aptitude à influencer les personnes subordonnées par des interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leader exprimées par l’individu, observées dans son art de manager une équipe.




  • Manager et administrer : il s’agit de l’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle et suivi des objectifs, de l’application des règles) et de développement d’un service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles).


Pour chaque propriété comportementale de la performance, il peut être aisé de repérer les situations comportementales auxquelles l’entreprise attache de la valeur. En prenant l’exemple du premier facteur, « les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi », celles-ci peuvent être dans le cas d’emplois de production : la rapidité d’exécution du travail, ou encore l’absence d’erreurs. Cette classification apparaît particulièrement opérationnelle pour mettre en place des dispositifs d’appréciation du personnel dans une entreprise. Elle est flexible et permet ainsi d’adapter ces dispositifs selon les catégories d’emplois (cadres, non cadres), et leur nature (production, ingénierie, commercial, administratif, etc.).

Enfin, ce modèle multi-factoriel permet d’identifier les déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail. Chacune de ces huit dimensions peut renvoyer à des déterminants psychologiques d’une part, et à des compétences individuelles d’autre part. Ces déterminants relèvent :


  • du lien psychologique entre l’individu, son travail et son organisation (partie I) : en particulier de l’influence des traits de personnalité, des affects, des émotions au travail et de la motivation, de la satisfaction, de l’implication ;




  • de la relation d’échange perçue par l’individu (partie II) : en particulier du comportement de citoyenneté organisationnelle, du contrat psychologique, de la confiance interpersonnelle, de la justice, du soutien organisationnel, et de l'échange Leader-Membre.


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