Signes précurseurs de la détérioration des équilibres d’une entreprise, vue de l’intérieur, vue de l’extérieur (banque)





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Sujet : Signes précurseurs de la détérioration des équilibres d’une entreprise, vue de l’intérieur, vue de l’extérieur (banque)
Introduction


  1. L’origine des faillites d’entreprises

2. Les Facteurs précurseurs de la détérioration des équilibres d’une entreprise 

2.1 Les problèmes de Trésorerie

2.2 Les causes et les conséquences liées aux problèmes de trésorerie

2.3. Une solution pour résoudre le problème de trésorerie : la loi Dailly
3. Le diagnostic financier de l’entreprise
3.1. Premier pôle : la structure financière

3.2. Deuxième pôle étude : l’exploitation de l’entreprise

3.3. Troisième pôles d’étude : la solvabilité de l’entreprise
4. RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX D’ALERTE ECONOMIQUES ET Sociaux
4.1. Indicateurs d’exploitation

4.2 Indicateurs financiers

4.3. Indicateurs « Ressources Humaines »

Conclusion


Introduction
Chaque année 30 000 à 50 000 entreprises sont entrainées vers un dépôt de bilan.

Ce constat n'est pas ponctuel, résulte de problèmes récurrents dans les entreprises comme un impayé, une perte de client, un mauvais investissement.
Ces problèmes engendreront certainement des difficultés de trésorerie. Ces difficultés ne sont en général identifiées qu'après la manifestation du problème et il devient alors urgent de réagir avant qu’il ne soit trop tard.



  1. L’origine des faillites d’entreprises


En France, plusieurs raisons sont évoquées lors des faillites des entreprises notamment celles des PME.
A titre d’information, voici une liste de causes qui ont entraîné de nombreuses entreprises à déposer le bilan :
L’endettement 

Un endettement trop élevé conduit naturellement à des échéances que l'entreprise ne sera plus en mesure d'assumer. L'entreprise ne pouvant plus rembourser ses créanciers, ces derniers exigeront le paiement de la dette, et entraineront par là même la liquidation de la société. En effet, une fois la liquidation prononcée, les créanciers pourront espérer récupérer une part de l'actif

La baisse d'activité 
Une baisse d'activité régulière ou une chute soudaine peut transformer une entreprise pérenne en entreprise déficitaire. Ainsi l'arrivée d'un nouveau concurrent plus innovant peut voir le leader s'affaiblir. Ce dernier qui s'était reposé sur ses acquis est bousculé et voit son chiffre d'affaires baisser alors que ses marges sont faibles. La liquidation se produit alors après plusieurs années, ou rapidement si la chute de l'activité est rapide. 
La faillite d'un client 
Contrairement aux particuliers, les entreprises ne payent pas leurs achats immédiatement. Chaque entreprise dispose de délais plus ou moins longs selon le type de relations entretenu avec son fournisseur. Ainsi une chaîne de distribution peut obtenir des délais de paiement allant jusqu'à 120 jours après la livraison auprès de ses fournisseurs. Supposons maintenant qu'un client qui ait été livré, soit liquidé, pour diverses raisons. Son fournisseur, si le client était important, peut se voir également conduit à la faillite. La loi de Pareto fait apparaître que 20% des clients représentent souvent 80% du chiffre d'affaires. Cette théorie est bien souvent vraie dans bons nombres de PME françaises, et la faillite d'un seul client peut provoquer la liquidation d’un fournisseur qui se retrouve avec une créance insolvable. L'essentiel des faillites en France provient d'ailleurs d'un retard ou d'un non-paiement de créances. 


Une diversification couteuse 
La stratégie du dirigeant est un élément essentiel de la bonne santé financière d'un groupe. Placez un mauvais dirigeant à la tête d'une entreprise rentable, et deux années plus tard, quelque soit la qualité des salariés et des produits, la société aura peut être déjà fait faillite. La volonté par exemple d'un dirigeant de diversifier les activités de l'entreprise peut conduire à la liquidation. Une diversification mal maîtrisée est souvent couteuse en terme humains, mais aussi matériels et financiers. Les investissements nécessaires ainsi que les stocks à prévoir et les moyens humains à mettre en œuvre canaliseront les ressources de l'entreprise qui ne se concentrera plus sur son cœur de métier.
Un manque de trésorerie 
Une société est un ensemble complexe et l'une de ses composantes est la trésorerie. Une trésorerie pléthorique n'a pas d'intérêt car elle est coûteuse, mais une trésorerie insuffisante peut conduire à la ruine. Si la trésorerie est faible, quelque soit les raisons, un simple retard de paiement, un simple problème d'incendie, peut obliger l'entreprise à avoir recourt à de l'endettement à court terme, et si les banques ne suivent pas l'entreprise, cette dernière sera dans l'obligation de mettre la clé sous la porte quelque soit ses qualités. En pratique, l'entreprise sera rachetée. 

Une crise de croissance 
Faillite est souvent synonyme d'activités moroses mais les sociétés à fortes croissances ne sont pas exempts de risques de liquidation. Une croissance mal maitrisée, des dépenses qui s'envolent et des pertes qui s'accumulent et c'est toute la société qui peut pâtir de cette croissance. Croissance signifie hausse du chiffre d'affaires, et non hausse du résultat. De nouveaux marchés ou de nouvelles boutiques peuvent ainsi se traduire par une très forte hausse du chiffre d'affaires mais aussi par une très forte hausse des pertes.

2. Les Facteurs précurseurs de la détérioration des équilibres d’une entreprise 

Plusieurs facteurs peuvent traduire une difficulté naissante ou déjà présente, pouvant conduire à la faillite :

- Retards de paiement des fournisseurs. 
- Refus des fournisseurs d'augmenter l'encours. 
- Incidents de paiements, rejets de traites. 
- Problèmes de paiement des organismes sociaux, 
- Refus de livraison des fournisseurs sans paiement comptant, 
- Les banques résilient leurs concours, 
- Problèmes pour rembourser les crédits, payer les loyers, 
- ...

Selon le niveau de difficulté atteint, plusieurs solutions existent mais il faut réagir aussi vite que possible.

Si l’entreprise ne réagit pas, il y aura des conséquences :

  • Les organismes sociaux n’hésiteront pas à appliquer des pénalités et majorations de 5 à 150%. 
    - Le banquier se servira directement à la source c'est à dire sur le compte bancaire de l’entreprise à chaque rentrée d'argent ce qui n’aidera pas l’entreprise à rembourser les autres organismes et fournisseurs. 
    - Les fournisseurs exigeront le paiement comptant et ce qui constituera un blocage pour l’entreprise.
    - Les services sociaux et fiscaux peuvent vous assigner en redressement judiciaire qui pourrait se transformer en liquidation judicaire si celui-ci n'est pas convenablement préparé.

    1. Les problèmes de Trésorerie

      « Le problème de trésorerie est une insuffisance de fonds pour honorer ses dettes échues ou dont on veut clôturer le solde ou encore pour effectuer une opération financière. Ce problème apparaît lorsque la trésorerie atteint une de ses limites par exemple une insuffisance sur un compte à vue pour payer une facture. Une caisse espèce vide, une ligne de crédit d'escompte entièrement encombrée...

      Un changement de politique, une astuce ou un élargissement du potentiel de trésorerie doit être trouvé afin d'honorer les factures. Cette astuce peut simplement s'effectuer par l'utilisation d'un autre moyen de paiement. Par exemple, si la caisse est vide, on utilisera le compte courant.

      Plus vite le problème de trésorerie est détecté, plus vite une solution adéquate sera mise en place. Il est essentiel d'effectuer des prévisions et avoir une vision future cohérente de la trésorerie mais aussi de la gestion de l'entreprise en générale. »



Le risque d’illiquidité
Le risque d’illiquidité se définit comme un défaut de trésorerie : L’entreprise n’arrive plus à faire face à ses échéances à l’égard des créanciers, de son personnel…

Il s’agit d’une entreprise qui dépense plus en consommations et en investissements qu’elle ne reçoit.
L’incapacité à assumer les échéances de règlement, après que l’entreprise a exploité tous les recours de crédit et de renflouement, peut la conduire à une cessation de paiement, elle se trouvera placée en redressement ou en liquidation judiciaire.
Cette situation d’illiquidité peut avoir trois origines :


  • La faiblesse structurelle de l’exploitation : Une rentabilité économique insuffisante limite la capacité de l’entreprise à renouveler ses équipements, à innover ses produits, à recruter des salariés qualifiés… ; les besoins de financement ne sont plus couverts que par un gonflement de l’endettement, dont le coût vient s’ajouter à des charges déjà excessives, et la spirale de défaillance est engagée. Dans ce cas, les mauvaises performances économiques de l’entreprise sont la cause de la crise d’illiquidité.




  • L’erreur de gestion : La défaillance peut également affecter des entreprises économiquement rentables qui ont commis des erreurs de gestion.

Par exemple, une entreprise qui supporte d’importants frais fixes (de locaux, d’équipements, etc.) engagés au cours d’une conjoncture florissante et qui n’ont pas prévu la possibilité de repli en cas de ralentissement de l’activité, lorsque cela survient, l’entreprise conserve une structure de coûts excessive.

De la même façon, une dépendance trop forte à l’égard d’un client important place l’entreprise fournisseur à la merci d’un défaut de paiement du client. Cette dépendance est à l’origine de nombreuses défaillances de petites entreprises.

Une des solutions face à ce risque, consiste à diversifier sa clientèle afin de réduire ce risque de défaillance.


  • La fragilité de la structure financière : Les entreprises qui anticipent mal l’augmentation de leur BFR, sont économiquement saines mais financièrement fragiles. Elles doivent vite réagir avant que cela ne compromette leurs performances économiques, pour cela, elles doivent trouver des investisseurs afin de reconstituer leur trésorerie. Une entreprise peut être prise en défaut de paiement malgré des , performances économiques satisfaisantes, d’où, la nécessité de s’assurer de la liquidité de l’entreprise. C’est le rôle de la gestion de trésorerie.



2.2. Les causes et les conséquences liées aux problèmes de trésorerie
La bonne marche de l’entreprise dépend de sa trésorerie, cela détermine la pérennité de l’entreprise et sa vitesse de développement, sans une bonne trésorerie l’entreprise aura du mal à atteindre ces objectifs.

Une entreprise qui a des problèmes de trésorerie s’expose à certains risques :

  • Un BFR inadapté conduit à des pertes de marchés

  • Une réserve inférieure à 3% du chiffre d’affaires crée un risque important d’incapacité.

  • Une trésorerie en baisse signifie une concurrence plus forte

  • Une baisse importante des réserves entraine un risque important de faillite


On dénombre trois causes principales qui sont à l’origine de la baisse de la trésorerie :

  • Une cause accidentelle : sinistre, accident ou impayé. Lorsque le chiffre d’affaires baisse brutalement, la trésorerie s’écroule.

  • Une augmentation importante du chiffre d’affaires peut amener l’entreprise à faire de nombreux investissements en matériels ou en logistique ce qui met en mal les réserves.

  • Un chiffre d’affaires insuffisant ou même constant ne permet pas de faire face aux charges, ce qui épuise peu à peu les ressources de l’entreprise.


2.3. Une solution pour résoudre le problème de trésorerie : la loi Dailly
Pour palier à ce problème, la loi Dailly n°81-1 du 2 janvier 1981 a été mise en place à l’adresse des entreprises, ce dispositif est également ouvert aux associations en situation de trésorerie délicate. 


Il s’agit en quelque sorte d’un emprunt bancaire sur créance. L’entreprise remplit un bordereau Dailly qui n’est ni plus ni moins qu’un contrat avec son agence bancaire au terme duquel l’entreprise cède à sa banque ses créances, tandis que cette dernière crédite le compte de l’entreprise de la somme correspondante, minorée des taux d’intérêts et d’une commission. Autrement dit, c’est la banque qui percevra la subvention lorsqu’elle sera débloquée par la collectivité, mais entre temps, de l’argent entre bien dans les caisses de l’entreprise. 
3. Le diagnostic financier de l’entreprise

Pour évaluer la santé financière d’une entreprise, nous nous baserons sur 3 pôles d’étude :
3.1. Premier pôle la structure financière
Le premier ratio à prendre en compte pour ce pôle est l’autonomie financière :
Autonomie financière = ressources propres/ dettes financières
Ce ratio mesure l’indépendance financière de l’entreprise vis-à-vis des emprunts bancaire.

L’impératif à respecter est qu’il doit être supérieur à 100 % car les ressources propres doivent couvrir les dettes financières.

Par contre si les dettes financières sont supérieures aux ressources propres cela représenterait une source de danger pour les banques et pour l’entreprise, car en cas de faillite de cette dernière, la banque ne sera pas remboursée.
Exemple : Un particulier gagne 3000 euros net par mois, à la suite de l’achat de son appartement, il rembourse à la banque 1500 euros par mois. Il lui reste donc 1500 pour se nourrir, payer les impôts, ses sorties, les vacances, ses vêtements….
Son voisin gagne 6000 euros net par mois mais mène un train de vie plus élevé, il a emprunté pour acquérir son appartement et verse des mensualités de 3000 euros à la banque.
Parallèlement ayant acheté sa voiture à crédit, il rembourse sur trois ans par versement mensuel de 1500 euros. Enfin pour partir en vacance au Mexique, il a également recouru à l’emprunt et rembourse 1000 euros par mois.
Certes, il est capable de rembourser toute sa dette mais il lui reste pour vivre :
6000 – 3000 – 1500 – 1000 = 500
Comment payer ses impôts, se vêtir, se nourrir avec 500 euros par mois ? C’est impossible.
Pour l’entreprise, les mêmes règles de prudence s’applique : elle doit emprunter dans la limite de ses capacités, de façon à pouvoir assurer les paiements de ses charges habituelles de gestion courante (achats de matières premières, charges de personnel, impôts et taxes).
Le ratio de capacité de remboursement

Capacité de remboursement = Dettes financières/ CAF
Ce ratio permet de répondre à la question en combien de temps l’entreprise serait-elle capable de rembourser ses dettes si elle utilisait toute sa CAF (capacité d’autofinancement).
Exemple :

Capacité de remboursement = 2

Ce qui signifie que les dettes financières font deux fois la CAF autrement dit il faut 2 CAF pour rembourser les emprunts bancaires.

Or, pour ce faire, il serait nécessaire d’avoir deux exercices d’activité car la CAF ne s’obtient qu’une fois par an.
Il est évident que ce ratio doit être le plus faible possible car la CAF permet de financer les investissements, de rémunérer les actionnaires et donc ne peut servir qu’à rembourser les dettes financières.

Donc plus ce ratio est élevé et plus l’entreprise montre des signes de difficultés.
3.2. Deuxième pôle étude : l’exploitation de l’entreprise
L’étude des ratios que nous allons voir permet l’origine des variations de B.F.R

(Actifs circulants – passifs circulant).

Cette étude sera basée sur l’analyse de trois ratios :

  • Temps d’écoulement des stocks

  • Délai de paiement accordé aux clients

  • Délai de paiement accordé par les fournisseurs



Temps d’écoulement des stocks = (stock moyen des matières premières/coût d’achat des matières premières consommées) X 360
Stock moyen = (Stock initial + stock final)/2
Coût d’achat des matières premières consommées = achat hors taxes de matières pemières + SI de matières premières – SF de matières premières
Ce ratio permet de répondre à la question quelle est la durée de détention des matières premières (en nombre de jours) depuis l’achat jusqu’à leur consommation dans le processus de fabrication.

Pour que ce ratio ait un sens, il doit être comparé dans le temps et aux entreprises de même activité.
L’intérêt de ce ratio est qu’il illustre le dynamisme de l’activité au sein de l’entreprise car plus la vitesse de rotation des stocks est élevée et moins l’entreprise devra faire face à des coûts liés au stockage.
Délai de paiement accordé aux clients
Crédit moyen accordé aux clients = ((clients et comptes rattachés + les effets escomptés non échus) / C.A TTC))/ 360
Ce ratio permet de répondre à la question en moyenne, à combien de jours les clients payent-ils leurs créances.

En règle générale, il est préférable que ce ratio tende à la baisse puisque plus le temps d’attente des encaissements est cours et plus le BFR diminue.
Cette situation arrange l’entreprise dans le sens où cela lui permet d’avoir de la liquidité.

En revanche, si ce délai est trop longtemps cela fragiliserait la trésorerie de l’entreprise, ce qui constitue un signe de détérioration des l’équilibres de l’entreprise.

Délai de paiement accordé par les fournisseurs
Le crédit moyen accordé aux fournisseurs = (fournisseurs et comptes rattachés / achats et services extérieurs TTC) X 360
Ce ratio permet de répondre à la question quelle est le crédit moyen consenti par les fournisseurs ?
Ou encore
En combien de jours, en moyenne, l’entreprise règle-t-elle ses fournisseurs ?
L’entreprise s’efforce en général d’obtenir des crédits de plus en plus longs, afin de voir diminuer d’autant les besoins en fond de roulement.

Pour être à même de pouvoir négocier les délais les plus intéressants avec les fournisseurs, il faut deux points :

  • Etudier les temps d’écoulement moyen des entreprises concurrentes

  • Savoir si la société représente un client important pour le fournisseur étudié (part de l’achat dans le chiffre d’affaires). Si ce ratio excède 10 % le fournisseur cherchera à garder son client.


3.3. Troisième pôles d’étude : la solvabilité de l’entreprise
Les trois ratios suivants sont calculés comme si l’entreprise doit être vendue.

Cette optique liquidative permet aux tiers de mesurer les risques de non paiements.
Le ratio de liquidité immédiate = valeur disponible/dette à court terme
Ce ratio répond à la question l’argent disponible suffit-il à financer la dette à court terme ?

En général, l’argent disponible ne permet pas de financer les dettes à court terme (ratio < 100%), et heureusement car le cas inverse signifierait que l’entreprise dispose de suffisamment d’argent à la banque pour finance non seulement les dettes à court terme mais encore les dettes à échéances plus lointaines de l’ordre de 6 à 11 mois, synonyme d’argent qui dort.
Le ratio de liquidité réduite = (valeur disponible + valeur réalisable) / dettes à court terme
Ce ratio ne doit être calculé que si le ratio de liquidité immédiate est inférieur à 100 %.
Ce ratio permet de répondre à la question : l’argent dont dispose l’entreprise à la banque, plus l’argent qu’elle attend de ces débiteurs suffisent-ils à payer toutes les dettes à court terme ?

Ce ratio de liquidité réduite doit être proche de 100 %.
Ratio de liquidité générale
Le ratio de liquidité générale = (Valeur disponible + valeur réalisable + valeur d’exploitation) / dettes à CT
Ce ratio permet de répondre à la question : l’argent disponible, plus l’argent que l’entreprise doit encaisser de ces débiteurs, plus l’argent immobilisé dans tous ces stocks permettrait-il d’assurer le paiement des dettes à court terme.
Ce ratio doit être supérieur à 100 %, ce qui signifierait que l’entreprise est solvable.
4. RECONNAITRE LA CRISE : SIGNAUX D’ALERTES ECONOMIQUES ET SOCIAUX
Dans une entreprise, une crise financière est souvent définit comme le manque de la trésorerie nécessaire à la continuité de l’exploitation, elle ne résulte que très rarement d’un seul facteur et n’arrive en général pas d’un seul coup.
Le dirigeant et son équipe disposent d’une multitude d’indicateurs ou signaux, internes ou externes, leur permettant de détecter les risques de crise, mais, souvent, inconsciemment, ils les sous-estiment, voire les ignorent.
Une des difficultés majeures de la gestion d’une crise financière réside dans cette prise de conscience par le dirigeant et son équipe de l’existence ou de la menace d’une situation de crise et de ses perspectives d’évolution. Or, les chances et la rapidité de sortie de crise augmentent très sérieusement si, dès l’apparition des premiers symptômes, on réalise un bon diagnostic, et on met en œuvre rapidement un traitement adapté.
De manière très simplifiée on peut dire qu’une entreprise entre en crise financière quand elle ne dispose plus - ou qu’en raison des difficultés qu’elle rencontre, elle anticipe qu’elle ne disposera plus à échéance relativement courte - de la trésorerie nécessaire à la continuité de son exploitation.
Plus concrètement l’entreprise n’est, ou ne sera bientôt, plus à même d’assurer le paiement des salaires, le paiement des fournisseurs, le remboursement des emprunts aux échéances prévues, le financement des investissements nécessaires à la continuité opérationnelle, et le paiement des éventuels coûts de restructuration nécessaires à cette continuité.
Manquant souvent de tableaux de bord appropriés et «la tête dans le guidon», le dirigeant ne prend pas toujours le recul nécessaire et ce d’autant plus que la crise financière s’accompagne quasi systématiquement d’un accroissement de sa charge de travail. Il a également souvent tendance à s’enfermer dans un certain déni de la réalité et à s’isoler encore davantage.
Les signaux d’alerte peuvent provenir de l’intérieur de lentreprise comme de l’extérieur, être de nature financière ou non.
4.1. Indicateurs d’exploitation

Les indicateurs d’exploitation peuvent être de multiples natures et, compte tenu de la diversité des activités des entreprises, il n’est pas envisageable de dresser une liste exhaustive de signaux annonciateurs d’une crise financière.
A titre d’exemples, et parce que certains signaux restent communs à la plupart des entreprises, nous avons listé les évènements suivants, qui, compte tenu des décalages exploitation / trésorerie, ne se traduisent pas, le plus souvent, par des tensions immédiates de trésorerie, mais sont des signaux d’alerte à ne pas négliger :

• diminution du carnet de commandes, révélateur anticipé de tensions sur le marché dont il faut analyser rapidement les causes, internes ou externes ;

• diminution du chiffre d’affaires, révélateur d’une évolution du marché, mais souvent à retardement en raison du décalage entre facturation et encaissement ;

• augmentation du nombre de litiges clients, révélateur de problèmes de qualité ;

• augmentation des délais d’encaissement des créances clients, révélateur de tension de trésorerie chez les clients ;

• difficultés d’approvisionnement, liées par exemple à la pénurie de matières premières ou la

défaillance d’un fournisseur significatif ;

• retard de fabrication, lié par exemple à des mouvements sociaux révélateur anticipé de pénalités voire de pertes de commandes ;

• augmentation du prix des matières premières, produits intermédiaires, produits finis, ou des frais d’approvisionnement (par exemple des transports) ;

• augmentation de certains coûts de production (énergie, salaires), également révélateur anticipé d’une baisse des marges si l’entreprise ne les répercute pas sur ses propres clients ;

• augmentation des stocks, révélateur anticipé de tensions sur la trésorerie et de pertes liées à

L’obsolescence potentielle des produits en stock ;

• augmentation des frais généraux supérieure à celle du chiffre d’affaires ou de la marge brute.
Il est essentiel que le dirigeant prenne conscience qu’une crise financière prend en général ses racines très en amont des tensions de trésorerie, et que s’il attend ces tensions pour prendre des décisions, il risque fort de ne pas avoir le temps de les mettre en œuvre.
4.2 Indicateurs financiers

Ici encore, les signaux sont multiples, mais ils arrivent en général avec un temps de décalage par rapport aux indicateurs d’exploitation, puisqu’ils n’en sont que la résultante.
Les points essentiels à surveiller dans toute activité sont :

• une diminution significative de la trésorerie ;

• une augmentation du besoin en fonds de roulement ;

• une augmentation des frais financiers ;

• des difficultés à rembourser les emprunts ;

• l’atteinte des limites d’autorisation de crédits, au sens large : découvert, ligne d’escompte, etc.

• l’incapacité à négocier une augmentation de concours bancaire ;

• la croissance du ratio endettement / capitaux propres.
4.3. Indicateurs « Ressources Humaines »

Les indicateurs les plus courants sont :

• un taux de rotation du personnel qui augmente fortement ;

• la démission en chaîne de cadres ;

• des difficultés à recruter ;

• une inquiétude des partenaires sociaux ;

• des mouvements de grève.
Le comité d’entreprise dispose d’un droit d’alerte. (L.2323-78 du Code du travail). Le comité d’entreprise peut mettre en œuvre ce droit lorsqu’il a « connaissance de faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de l’entreprise ».

La procédure d’alerte comporte 3 phases :

• demandes d’explications au dirigeant ;

• en cas de réponse insatisfaisante, établissement d’un rapport écrit transmis au dirigeant et au

Commissaire aux comptes ;

• saisine du conseil d’administration (ou du conseil de surveillance) ou demande d’information de l’assemblée des associés / actionnaires. Le comité dentreprise peut se faire assister d’un expert comptable comme lors de la revue des comptes annuels.

Le rôle du comité d’entreprise et des délégués du personnel a été renforcé en cas de difficultés avérées puisque ces derniers peuvent désormais communiquer au Président du Tribunal ou au Ministère Public « tout fait révélant la cessation des paiements » de l’entreprise.


Conclusion
A travers cet exposé, nous avons vu qu’ils existent de nombreuses alertes économiques et sociales à la fois internes et externes pouvant conduire à la détérioration des équilibres d’une entreprise.
Généralement, l’analyse de la gestion de l’entreprise notamment celle du tableau de trésorerie et de certains ratios clés permettent de détecter éventuellement les prémices de difficultés rencontrées par l’entreprise.
La nécessité d’un suivi de ces signaux s’impose d’une part :

  • Par l’entrepreneur dans le but de garantir la pérennité de son entreprise

  • Par les établissements financiers, car ce sont ces signaux (positifs ou négatifs) qui détermineront la solvabilité ou non de l’entreprise.






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