Résumé La performance à l’export de la pme suscite un intérêt croissant en marketing d’exportation. Les travaux récents intègrent diverses dimensions internes considérées comme cruciales pour la réussite des pme des pme à l’export.





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Les déterminants de la stratégie marketing et de la performance à l’export des PME Tunisiennes

Par : Salem Ben Brahim

Maitre assistant à la FSEG de Tunis

Université de Tunis El Manar- Tunisie

e mail : s.benbrahim@live.com

Les déterminants de la stratégie marketing et de la performance à l’export des PME Tunisiennes

Résumé

La performance à l’export de la PME suscite un intérêt croissant en marketing d’exportation. Les travaux récents intègrent diverses dimensions internes considérées comme cruciales pour la réussite des PME des PME à l’export. La présente recherche intègre, dans un modèle conceptuel et analyse au moyen d’une modélisation par équations structurelles, l’impact des caractéristiques de la PME sur la stratégie marketing et la performance à l’export telles que perçues par ses dirigeants. Les résultats montrent l’absence d’effet de sur…..Les avantages technologiques ont par contre un effet positif sur l’adaptation de la stratégie marketing qui agit sur la performance à l’export.

Mots clés : Performance à l’export, stratégie marketing à l’export, déterminants internes, équations structurelles, analyse factorielle confirmatoire, PME manufacturières Tunisiennes.

1- Introduction

L’exportation est la modalité d’internationalisation préférée des PME qu’elles soient issues des pays développés ou des pays en développement. En dépit du manque de ressources, elles font valoir la souplesse de leur structure organisationnelle qui leur permet de s’adapter plus rapidement aux besoins des marchés extérieurs (Lages et Montgomery, 2004).

L’une des questions centrales dans la littérature du marketing d’exportation consiste à savoir pourquoi certaines entreprises sont plus performantes que d’autres (Cavusgil et Zou,1994 ; Morgan et al, 2004 ; Navarro et al ; 2010 ; Lages et al, 2008 ; Camison et al, 2010)). S’agit-il de la conséquence du mode de gestion des ressources qu’elles détiennent, de l’effort d’daptation de la stratégie marketing à l’export(SME), de l’importance du budget alloué à l’export ou des caractéristiques structurelles de l’entreprise ?

Les recherches menées dans ce domaine l’ont été dans leur majorité dans les pays occidentaux et peu d’efforts de recherche ont été consacrés à l’examen des facteurs déterminant la performance à l’exportation(PE) dans les pays émergents (O’Cass et Julien, 2003 ; Ben Brahim, 2009). C’est ce qui justifie la nécessité d’examiner les antécédents de la performance et de la SME des PME, dans un pays émergent comme la Tunisie, dont le tissu industriel est majoritairement constitué de PME et qui mise sur les exportations pour réaliser le développement économiquel.

L’objectif visé consiste à déterminer les facteurs qui agissent sur la SME et celles qui agissent sur la PE des PME exportatrices Tunisiennes. A cette fin, nous élaborons un modèle conceptuel qui met en relation les différentes variables intégrées dans les recherches antérieures et nous recourons aux équations structurelles pour le valider.

Les variables susceptibles d’affecter la PE les plus citées dans les recherches, théoriques et empiriques, antérieures sont la taille, l’âge et l’expérience internationale et les ressources de l’entreprise, les obstacles rencontrés sur les marchés étrangers, ainsi que la SME (Aaby et Slater, 1989 ; Cavusgil et Zou, 1994). L’impact de ces variables sur la PE est saisi soit directement (Cavusgil et Zou, 1994), soit indirectement à travers la SME (Bijmolt et Zwart, 1994 ; Leonidou et al, 2002).

2 – Cadre théorique et hypothèses de recherche

Le fondement théorique du présent travail est issu de la théorie du marketing d’exportation qui s’appuie, entre autres, sur les approches théoriques des ressources, de contingence, de l’organisation industrielle et de l’apprentissage organisationnel. A ce titre, Lado et al. (2004), avancent que les recherches en marketing d’exportation s’articulent, entre autres, autour des paradigmes des ressources de base et de contingence.

L’approche de contingence repose sur le postulat selon lequel l’entreprise est confrontée aux changements de l’environnement qu’elle doit anticiper et auxquels elle doit s’adapter pour se maintenir et performer. Ndjambou (2008) et Robertson et Chetty(2000) stipulent que les ressources doivent s’aligner avec d’autres facteurs de contingence de l’entreprise et particulièrement avec la stratégie, ce qui génère une meilleure performance. Dow (2006), affirme que l’entreprise a besoin de déceler les différences entre le marché domestique et les marchés étrangers pour déterminer le degré d’adaptation de la SME.

La théorie de l’organisation industrielle suggère que les sources de l’avantage compétitif et d’une performance élevée sont induites par la capacité de l’entreprise à répondre avec succès aux conditions concurrentielles prévalant sur le marché, en développant une stratégie de marketing appropriée (Zou et Stan, 1998; O’Cass et Weerawardena, 2010).

Plus récemment, l’approche par les ressources, stipule que ce sont les ressources et les compétences de l’entreprise qui sont à l’origine de l’avantage compétitif. Cette approche a suppléé la théorie de l’organisation industrielle (Balbanis et al, 2004). Elle considère l’entreprise comme une combinaison de ressources dont les attributs et la nature déterminent sa stratégie et sa performance (Barney, 1991; Navarro et al, 2010; Beleska-Spasova et al., 2011).

Nous aborderons dans ce qui suit, successivement, les déterminants de la SME ainsi que les facteurs qui déterminent la PE.

2-1– Les déterminants de la SME

Lages(2000), met en avant la pertinence de l’analyse de l’effet indirect des facteurs internes et externes sur la PE à travers leur influence sur la SME. Cette dernière est déterminée par l’âge, l’expérience internationale, les ressources et les obstacles que l’entreprise rencontre pour assurer le développement et le succès des activités d’exportation (Hoang, 1998). En se basant sur la perception des opportunités et des menaces du marché d’exportation, l’entreprise mobilise les ressources qu’elle détient pour élaborer la SME (O’Cass et Julian, 2002 ; Lado et al, (2004).

Les développements qui suivent analyseront, successivement, l’impact des ressources, des obstacles et des caractéristiques de l’entreprise sur la SME.

2-1-1 Les ressources de l’entreprise

Katsikeas et al (1996) et O’Cass et Julian (2003) soutiennent que les ressources de l’entreprise sont importantes dans l’élaboration et la mise en place de la SME Aaby et Slater(1989) ainsi que Naidu et Prasad (2004) soulignent que l’allocation de ressources adaptées à la SM réduit l’incertitude et conduit à une meilleure performance. Knight et Cavusgil(2004) montrent que le succès sur les marchés étrangers est largement déterminé par les ressources intangibles dans le domaine international. De même, Camison et Villar-Lopez(2010), soulignent que seules les ressources intangibles sont exploitables par la SME et que l’ajustement de leur combinaison aux différents marchés étrangers détermine la performance de l’entreprise.

L’impact des ressources ou avantages sur la PE est saisi directement par certains chercheurs (Alvarez, 2004 ; Wilkinson et Brouthers, 2006) et indirectement, à travers la stratégie d’exportation, par d’autres (Cavusgil et Zou, 1994 ; Morgan et al, 2004 ; Dhanaraj et Beamish, 2003 ; Navarro et al, 2010).

Dans le prolongement des travaux de Cavusgil et Zou, 1994 ; Morgan et al, 2004 ainsi que de ceux de Navarro et al, 2010, nous formulons l’hypothèse suivante

H1 : Les ressources de l’entreprise agissent positivement sur la SME

2-1-2 Les obstacles à l’exportation

Une barrière à l’exportation est tout élément ou facteur qui décourage les entreprises à s’engager, se développer ou se maintenir à l’exportation (Ortiz et Ortiz, 2010). Leonidou (1994) distingue entre les obstacles internes liés à l’entreprise et les obstacles externes liés à l’environnement. Les obstacles internes se rapportent à l’attitude des dirigeants et au manque de ressources sur les marchés étrangers et de personnel compétent (Creton, 1986). Ortiz et Ortiz(2010), regroupent les obstacles rencontrés par les PME Espagnoles en quatre groupes d’obstacles liés aux ressources, aux connaissances, aux procédures et aux barrières exogènes.

Les recherches portant sur la perception des dirigeants des obstacles à l’exportation et de leur impact sur la PE indiquent des résultats contradictoires. Madsen(1987), trouve que la perception des obstacles a un impact négatif sur la SME et la PE alors que Zou et Stan(1998), trouvent que la perception des obstacles n’est pas reliée à la PE. Quant à Bellaaj et Akrout (2005) ils ont révélé que le manque d’information et de communication avec les marchés étrangers constituent des problèmes significatifs négativement corrélés avec la PE des PME tunisiennes du secteur des industries agroalimentaires.

Nous nous situons dans la lignée de Madsen(1987) et formulons la seconde hypothèse de notre recherche :

H2: Les obstacles à l’export influencent négativement la SME.

2-1-3- L’âge de l’entreprise

Les recherches qui se sont intéressées à l’impact de l’âge de l’entreprise sur la PE ont abouti à des conclusions divergentes.

Certaines recherches soutiennent que les entreprises les plus anciennes et les plus rodées, sont plus à même d’élaborer une stratégie adéquate et de réussir à l’export (Castonguay, 2005 ; Kaynak et Kuan, 1993). Des firmes anciennes mais innovantes peuvent être dynamiques et réussir à l’exportation.

Cependant, les entreprises les plus jeunes disposant de plus d’ouverture sur l’extérieur, agissent avec dynamisme et pro-activité plus que les anciennes (Zahra, Ireland et Hitt, 2000). Contractor et al (2005), ne trouvent pas de relation statistiquement significative, entre l’âge de l’entreprise et la PE.

En fait, ce n’est pas tant l’âge de l’entreprise qui affecte directement sa performance, mais c’est plutôt par le biais de son dynamisme, en termes de ressources et de compétences distinctives et de choix stratégiques à l’exportation.

Ainsi, nous soutenons l’hypothèse suivante :

H3 : L’âge de l’entreprise affecte positivement la SME.

2-1-4- L’expérience internationale de l’entreprise

L’expérience internationale se rapporte à l’expérience accumulée par l’entreprise en tant qu’acteur dans le domaine des affaires internationales (Cavusgil et Zou, 1994). L’expérience internationale permet à l’entreprise de déceler les différences entre les marchés et de s’attaquer à chacun d’entre eux en tenant compte de ces différences, par une stratégie de marketing modifiée (Park, 2006). L’expérience à l’export permet à l’entreprise d’accumuler des connaissances sur les marchés étrangers, de répondre efficacement aux demandes des clients et d’accéder facilement aux informations relatives aux opérations internationales.

De leur part, O’Cass et Julian (2003) et Camison et Villar-Lopez (2010), soulignent que l’expérience internationale détermine directement les choix inhérents à la SME. Quant à Madsen(1989), il note que l’expérience internationale conduit à une meilleure compréhension du fonctionnement des marchés qui se traduit dans la qualité d’élaboration de la SME. Par ailleurs, Cavusgil et Zou (1994) ainsi que Sousa et Bradley (2008) montrent que l’expérience internationale est positivement reliée à l’adaptation de la SME.

En définitive, nous nous situons dans la lignée des travaux de O’Cass et Julian (2003) et Camison et Villar-Lopez (2010) et formulons l’hypothèse suivante :

H4 : L’expérience internationale de l’entreprise affecte positivement la SME.

2-2- Les déterminants de la PE

Plusieurs recherches ont mis en avant le rôle central de la SME dans la détermination de la PE (Aaby et Slater, 1989 ; Cavusgil et Zou, 1994). La SME est le moyen par lequel l’entreprise répond aux conditions internes et externes et qui lui permet de réaliser les objectifs visés à l’export. Nous analyserons, dans ce qui suit, dans un premier temps l’impact de la SME sur la PE et dans un deuxième temps, la relation entre la taille et la PE.

2-2-1- L’impact de la SME sur la PE

La SM est élaborée et mise en œuvre par l’entreprise en réponse aux forces externes et en combinant les ressources dont elle dispose. L’accès aux marchés étrangers constitue un enjeu majeur pour la PME qui a tendance à recourir à l’adaptation de la SME (Lages et Montgomery, 2001).

Les recherches en marketing se sont longtemps focalisées sur le débat standardisation-adaptation de la SM sur les marchés étrangers. Standardisation et adaptation constituent les deux pôles d’un même continuum (Jain, 1989). Lages et Jap (2003), Leonidou et al. (2002) ainsi que Tantong et al. (2010), soutiennent que l’adaptation de la stratégie de marketing-mix affecte positivement la PE.

Park(2006) et Lages(2000) notent que le choix du degré d’adaptation global de la SME est déterminé par une variété de facteurs internes et externes. Sousa et Bradley(2004) ainsi que Tantong et al. (2010), soulignent que selon l’approche de contingence, le degré d’adaptation de la SME est déterminé par les facteurs liés au contexte de l’entreprise. Lages et al (2008), stipulent, quant à eux, que l’adaptation de la SME est influencée par l’alignement des ressources et qu’elle nécessite la mobilisation d’un budget conséquent

Mavrogiannis et al. (2008), en utilisant une mesure globale des composantes du marketing-mix, trouvent que l’adaptation de la SME affecte positivement la PE des PME Grecques. Navarro et al. (2010) recourent aussi à une mesure globale du degré d’adaptation de la SME pour évaluer son impact sur la PE des entreprises espagnoles. De même, Zou et Cavusgil (2002), obtiennent une relation positive entre l’adaptation de la SM dans sa globalité et la PE.

En se situant dans la lignée de ces recherches, nous émettons l’hypothèse suivante :

H 5-: L’adaptation du produit, de la promotion et du prix, dans leur globalité et l’importance du budget à l’exportation affectent positivement la PE.

2-2-1- L’impact de la taille sur la PE

La relation entre la taille et la PE a été largement étudiée par les spécialistes du marketing international. Mais les chercheurs ne s’accordent pas sur la nature de cette relation. Certains aboutissent à une corrélation positive entre la taille et la PE (Aaby et Slater, 1989 ; Calof, 1994 ; Dhanraj et Beamish, 2003 Sousa et Bradley, 2008 ; Douglas, 1996), d’autres ont trouvé une relation négative (Louter et al, 1991 ; Mavrogiannis et al, 2008)) alors que d’autres n’ont trouvé aucune relation significative entre la taille et la PE (Dubarry et Cardot, 1981, Katsikeas et al, 1996 ; Contractor et al(2005).

En dépit du manque de convergence des résultats des recherches empiriques, Verwaal et Donkers (2002) et Hoang(1998), ainsi que Singh (2009) notent qu’une majorité de recherches avancent une relation positive entre la taille, mesurée par le nombre d’employés et la PE.

Aaby et Slater(1989), envisagent l’effet direct et indirect, à travers la SME, de la taille sur la PE alors que, les tenants de l’approche par les ressources soutiennent l’existence d’une relation directe positive entre la taille de l’entreprise et la performance (Barney, 1991).

En ce qui nous concerne, nous soutenons, comme Aaby et Slater que la taille de la PME, influence positivement la SME (H6-1) ainsi que la PE (H6-2).
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