Centre de Recherche Magellan, IAE Lyon
Les obstacles à la progression de carrière des cadres dans les filiales française et turque d’une entreprise multinationale américaine
Cansu Akpinar-Sposito
Doctorante Université Lyon 3
Université Jean Moulin Lyon 3
6 cours Albert Thomas - BP 8242
69355 Lyon cedex 08
cansusposito@hotmail.fr
et
Alain Roger
Professeur Université Lyon 3
Université Jean Moulin Lyon 3
6 cours Albert Thomas - BP 8242
69355 Lyon cedex 08
alainroger.iae@wanadoo.fr
Résumé:
Bien que l’emploi des femmes ait progressé de manière continue durant les dernières décennies en France et en Turquie, elles sont encore souvent confrontées à une sorte de « plafond de verre ». Notre étude porte sur deux filiales d’une même entreprise multinationale, l’une implantée en France et l’autre en Turquie, deux pays qui se distinguent par des caractéristiques institutionnelles et culturelles différentes. Sur la base d’un questionnaire que nous avons demandé de remplir à 27 femmes cadres supérieurs que nous avons rencontrées en entretien, cette recherche exploratoire vise à faire ressortir les principaux obstacles perçus par rapport à l’évolution de carrière des femmes. Malgré l’appartenance à une même entreprise multinationale, les résultats montrent des différences de perception entre les deux filiales, mais aussi des différences entre deux groupes de répondantes dans la filiale française liées notamment à l’importance accordée à la famille.
Mots clés : Plafond de verre, Femmes cadres, France, Turquie.
Introduction
Les possibilités d’accès des femmes aux positions les plus élevées sont très souvent limitées alors que les femmes sont de plus en plus présentes sur le marché du travail, et ce phénomène est observé dans différents pays du monde (Black & Rothman, 1998; Oakley, 2000; Adams et al., 2007; Weyer, 2007). Les entreprises se privent ainsi d’un potentiel important dans la mesure où les femmes atteignent aujourd’hui des niveaux d’études et de qualification aussi élevés, voire parfois plus élevés que ceux des hommes. Ce phénomène de blocage invisible de l’évolution est assimilé par de nombreux auteurs à un « plafond de verre » (Morrison et al., 1995; Vianen et Fischer, 2002), et de nombreux responsables considèrent encore que les femmes donnent la priorité à l’éducation de leurs enfants (Catalyst report, 2002).
Dans presque tous les pays, au cours des vingt dernières années, la part des femmes sur le marché du travail a augmenté, notamment les femmes mariées avec enfants et les travailleuses à temps partiel. Davidson et Burke (2004) remarquent cependant que les femmes qui travaillent en Turquie et en France ont des profils démographiques bien différents.
Aux Etats-Unis, malgré la législation sur l’égalité de traitement entre hommes et femmes et un accord entre le gouvernement et le patronat, le nombre de femmes en position de cadre supérieur est encore faible et elles sont sous-représentées aux niveaux supérieurs de direction (Wippermann, 2010). Certaines entreprises ont pourtant fait des efforts pour favoriser la progression de carrière des femmes. C’est le cas notamment d’une multinationale américaine qui a encouragé des initiatives dans ce sens avec, en particulier, le développement d’un réseau (Women’s Network) amorcé aux Etats-Unis en 1999, puis étendu par la suite dans ses différentes filiales dans le monde. Notre étude portera sur deux de ces filiales implantées en France et en Turquie, deux pays qui se distinguent par leurs caractéristiques institutionnelles et culturelles différentes dans des contextes plus ou moins riches et avec des appréhensions différentes du temps ou de l’espace.
Malgré l’appartenance commune à une même entreprise multinationale, nous supposons que le contexte institutionnel et culturel joue un rôle important sur la progression de carrière des femmes cadres dans les deux filiales. Sur la base d’entretiens semi-directifs avec 27 femmes cadres et d’un questionnaire que nous leur avons demandé de remplir, notre recherche exploratoire vise à faire ressortir les principaux obstacles perçus par rapport à l’évolution de carrière et les différences de perception entre les deux filiales.
Par la suite, dans la première partie de cet article, nous présenterons le cadre théorique en précisant la notion du plafond de verre et en soulignant l’importance des différences culturelles. Ensuite, nous préciserons notre méthode d’analyse, puis nous développerons nos résultats avant de faire ressortir leurs limites et leurs implications.
Le cadre théorique
Le plafond de verre a fait l’objet de nombreuses études dans la littérature sur la gestion des carrières et sur la gestion de la diversité. Nous préciserons la définition et les déterminants de ce phénomène avant de développer les éléments du contexte culturel et institutionnel qui pourraient expliquer les différences entre nos deux échantillons.
Le plafond de verre
Les femmes occupent encore rarement des positions élevées dans les entreprises, même si la situation peut varier d’un secteur d’activité à l’autre et si leur situation s’améliore progressivement. En 1997, le Bureau international du travail a défini le plafond de verre comme “les barrières invisibles, artificielles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus hautes responsabilités”. La métaphore implique qu’il existe des barrières au-dessous desquelles les femmes ont la possibilité d’avancer hiérarchiquement et au-dessus desquelles, elles ne peuvent plus progresser. Elle est liée au constat qu’il y a proportionnellement nettement moins de femmes que d’hommes dans les niveaux hiérarchiques élevés. Morisson et al. (1987) considèrent que ce plafond de verre existe, non pas parce que les femmes ont un défaut d’aptitudes nécessitées par ces postes, mais simplement du fait qu’elles sont des femmes. Quelques chercheurs ont contesté la métaphore du plafond du verre, affirmant qu’en dépit de son caractère facile et évocateur, sa définition demeure imprécise (Helde & Rakton, 1993).
La problématique du plafonnement n’est pas spécifique aux femmes. Sur la base des travaux sur le « plateau » de carrière de Ference, Stoner et Warren (1977) ou Veiga (1981), Tremblay et Roger (1993), puis Roger et Lapalme (2007) ont analysé les réactions des salariés à différentes formes de plafonnement. Ils montrent que de nombreuses variables individuelles et organisationnelles influencent les perspectives de progression (plateau objectif) aussi bien que le sentiment de plafonnement (plateau subjectif). Face à cette situation, les réactions varient selon que les personnes ont une attitude active ou qu’ils acceptent passivement leur situation.
Ces barrières se retrouvent dans le secteur public comme dans le secteur privé, mais aussi dans les associations ou les syndicats (KSGM, 2008). De nombreuses études ont identifié les principaux facteurs qui peuvent conduire à ce phénomène. Une grande partie de ces études est d’origine américaine (Morrison et Von Glinow, 1990 ; The Federal Glass Ceiling Commission, 1995; Vinnicombe and Colwill, 1998 ; Hultin, 2003 ; Gelfand et al., 2005 ; Gatrell and Cooper 2007 ; Haslam and Ryan, 2008). Eagly and Carli (2007) proposent la métaphore du labyrinthe pour décrire le parcours que les femmes doivent souvent parcourir dans les organisations pour parvenir aux postes les plus élevés. Burgess et Tharenou (2002) suggèrent qu’elles pourraient accéder plus nombreuses à des postes de direction si elles accordaient plus d’attention à la création de réseaux. Des femmes occupant des postes de directeurs internationaux interrogées par Linehan et Walsh (2000) ont le sentiment que, pour faire carrière, il faut suivre un modèle masculin ignorant l’influence du mariage, de la maternité, des enfants et des tâches ménagères.
Ridgeway (2001) se fonde sur une théorie proposée par Joseph Berger sur les attentes liées au statut. Il met en évidence les stéréotypes de genre qui peuvent conduire à des situations d’inégalité. Les hommes seraient plutôt sûrs d’eux et ambitieux, chercheraient à attirer l’attention et à résoudre les problèmes, alors que les femmes seraient plus incertaines, cherchant à apporter du soutien, à aider et à faire preuve de sympathie (Eagly, 2001; Weyer, 2007). Ces croyances et ces attentes sur la différenciation des rôles selon le genre dans une société sont le fruit d’un processus de socialisation qui est souvent très différend selon la culture des pays concernés (Akpinar-Sposito, 2012).
Dans le contexte français, Laufer (2005) remarque que le pouvoir masculin se manifeste à travers « des représentations, des symboles, des images, des idéologies qui légitiment les différences, les inégalités, les places et les qualités censées le mieux convenir aux femmes et aux hommes ». Pochic et al. (2011) montrent que les politiques de gestion de gestion des ressources humaines valorisent un profil de cadres correspondant à des critères de qualification standards en termes de formation initiale, d’expérience professionnelle et de « qualités » telles que l’âge, le sexe, la configuration familiale, la loyauté organisationnelle ou certaines normes comportementales. Elles observent que ces critères « hérités » évoluent peu malgré les évolutions de la féminisation ou de la tertiarisation et en dépit de la mise en place d’une politique d’égalité professionnelle et de « diversité ». Pour développer des actions en faveur de l’égalité professionnelle, le gouvernement français a fait réaliser par le Centre d’Analyse Stratégique et le cabinet Plein Sens une étude sur les déterminants de l’avancement de carrière des cadres féminins. Il en ressort que la formation scolaire de base et l’adhésion aux valeurs de l’entreprise sont considérés comme les deux meilleurs moyens qui peuvent permettre à des femmes de dépasser le plafond de verre. L’étude montre aussi qu’au-delà du titre lié à la formation initiale, les réseaux d’anciens peuvent être très favorables à une promotion rapide, mais les femmes, quel que soit leur potentiel, doivent souvent passer par des passages obligés comme la mobilité géographique, difficilement compatibles avec la gestion des tâches domestiques et le suivi des enfants, excepté peut-être en créant leur entreprise ou dans certains groupes anglo-saxons où les pratiques organisationnelles sont plus souples et procurent plus de soutiens et d’encouragements. « Même si certaines admettent la difficulté de se rendre pleinement disponible, toutes estiment qu’il s’agit d’une condition nécessaire pour faire reconnaître leur engagement, et se conformer ainsi aux comportements attendus d’un cadre dirigeant » (Charles et Garner, 2013).
Landrieux-Kartochian (2003) se demande comment aller au-delà du plafond de verre, et elle remarque que les femmes ne réagissent pas de la même façon selon leur nationalité; Elles évoquent l’étude de Schein et Mueller (1992) après d’étudiants dans trois pays (USA, Grande-Bretagne et Allemagne). Ils font remarquer que les femmes ont une perception différente des fonctions managériales selon la proportion de femmes cadres dans leur pays et selon les opportunités qu’elles perçoivent de pouvoir accéder à cette fonction. Sahraoui et al. (2010) soulignent l’importance des barrières culturelles propres à chaque contexte et liées à son histoire, sa politique et son économie. Ces barrières se traduisent notamment par les règles formelles ou informelles dans les organisations. Les normes dominantes qui y règnent ainsi que les modèles managériaux sont calquées sur des modèles masculins, la faible place des femmes dans les réseaux apparaissant comme un facteur supplémentaire de leur exclusion des sphères de pouvoir (Laufer, 2004, Özbilgin et al., 2010, Ridgeway, 2001).
Dans plusieurs pays européens, les gouvernements ont pris des mesures radicales pour lutter contre de plafond de verre. La Norvège par exemple a voté en 2003 une loi obligeant les grandes entreprises à réserver aux femmes 40 % des sièges dans leurs conseils d’administration d’ici 2008. Une loi analogue a été votée en France en 2011, et une résolution du parlement européen votée en 2013 prévoit de l’étendre aux autres pays d’ici 2020. Aux Etats-Unis, des nouvelles règles de la commission Securities and Exchange imposeront aux entreprises d’indiquer ce qu’elles font pour améliorer la diversité au niveau de la Direction.
Un rapport de la Commission Européenne (European Commission, 2010) montre cependant que de nombreuses entreprises commencent en prenant quelques mesures pour préparer les femmes à ces fonctions, mais qu’elles vont rarement jusqu’au bout. Celles dont le PDG est une femme sont plus actives, mais tant qu’un seuil critique de 30 % de femmes à des postes de cadres supérieur n’est pas atteint, il est peu probable que la culture et les pratiques de l’entreprise aillent dans ce sens. 90 % de femmes cadres ou entrepreneures appartenant à six Etats de l’Union Européenne considèrent que les hommes progressent plus rapidement que les femmes parce qu’ils n’ont pas leurs contraintes familiales, et 80 % parce qu’ils n’ont pas les contraintes de la maternité.
Le contexte social et culturel
Notre recherche a une dimension internationale dans la mesure où elle porte sur des femmes cadres d’une entreprise multinationale américaine dans deux pays, la France et la Turquie dont les cultures et les institutions sont nettement différentes.
L’approche culturaliste proposée notamment par Hofstede (2001) conduit à distinguer des sociétés “masculines” dans laquelle les différences entre genres sont fortes et les hommes sont privilégiés, et des sociétés plus « féminines » dans lesquelles les écarts sont plus faibles. Hall (1976) distingue un type de culture monochrone, où le temps est arbitraire, imposé et fondé sur une logique, d’un type polychrone où le temps doit permettre l’échange et la coopération et où la planification est difficile, sinon impossible. Il considère aussi que les échanges peuvent être caractérisés par la richesse ou la pauvreté de leur contexte : « Les échanges riches en contexte comprennent les informations préprogrammées particulières au destinataire et au milieu, le message transmis comprenant un minimum d’informations. Pour les opérations faibles en contexte, c’est le contraire. Le message transmis doit renfermer la plupart de l’information pour suppléer aux lacunes du contexte. » (p. 101). Alors que les Etats-Unis et l’Europe occidentale privilégieraient une culture monochrone et un contexte riche, les pays asiatiques ou du Moyen-orient seraient plutôt du type polychrone avec un contexte faible. Dans notre étude, compte tenu de ces différences culturelles, nous pouvons nous attendre à trouver des différences dans les obstacles rencontrés par les femmes en France et en Turquie pour accéder à des positions de direction, même si notre étude porte sur deux filiales d’une même entreprise multinationale.
Maurice et al. (1998) insistent cependant sur la nécessité de « comparer du comparable » et de situer chaque entité dans la logique de son espace d'appartenance : les catégories professionnelles, l’importance de l'ancienneté, de l’âge, du diplômes, ou la notion même de poste de travail n'ont pas le même sens d'un pays à l'autre. Ils se fondent sur une analyse sociétale (Maurice, Sellier et Silvestre, 1982) considérant ces catégories comme l'expression de modes de gestion et d'organisation et de rapports sociaux spécifiques où l'acteur dispose d’une autonomie et d’une liberté d'action dans un contexte structuré par des formes de régulations ou de conventions diverses. Pourtant, dans chaque société, il existe une « spécificité des systèmes d'interdépendances observés, inscrite dans des temporalités et des espaces propres », même si ces systèmes sont fragiles et instables dans des contextes évolutifs. Par ailleurs, Maurice (1989) précise que « dans certains cas, la démarche comparative internationale, n’est pas nécessairement appliquée systématiquement. On dira alors qu’elle est implicite » (Maurice, 1989 : 180).
La typologie de Maurice (1989) classe les approches comparatives en trois catégories : fonctionnaliste (cross-national), culturaliste (cross-cultural) et sociétale (inter-national). L’analyse sociétale qu’ils proposent s’est imposée au milieu des années 1980 en tant que méthode comparative et se distingue à la fois du culturalisme et de l’universalisme et ne se contente pas de comparer des "ensembles nationaux". Elle ne se fonde pas sur les effets d’une « culture nationale », mais sur un « effet sociétal » basé sur « les processus de construction des acteurs et de leurs espaces » (Maurice, 1989 : 184) en prenant en compte la dynamique des transformations et les processus par lesquels les acteurs, dans un espace national donné, y contribuent.
Objectif de la recherche
Sur la base de ces recherches, compte tenu des différences assez nettes entre les contextes socioculturels de la France et du Québec, nous pouvons nous attendre à des visions différentes des obstacles rencontrés par les femmes cadres par rapport à leur avancement hiérarchique. Toutefois, la pression du siège de l’entreprise internationale américaine qui demande dans tous les pays de mettre en place des politiques pour favoriser la place des femmes à travers notamment de la création du réseau Women’s Network pourrait conduire à une harmonisation et à un rapprochement des points de vue des femmes dans les deux pays.
L’objectif de la recherche est de comprendre l’influence relative de la politique organisationnelle d’une multinationale par rapport aux différences culturelles sur l’avancement de carrière des femmes cadres dans deux pays, la France et la Turquie. L’accent est mis sur les difficultés qu’elles peuvent rencontrer pour accéder à des postes de management de haut niveau. |
