3.2. L’effort porté sur les faiblesses et les particularités de l’établissement
3.2.1 La vigilance sur les risques de non-aboutissement du projet
Une analyse des différents risque permet de définir les actions visant à limiter leur effet.
L’analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité(AMDEC) est une méthode permettant d’étudier et de maîtriser les risques de défaillances du projet en fonction de critères de gravité, d’occurrence et de détectabilité ( cf. tableau d’analyse des risque en annexe 3). Dans un projet de mise en œuvre d’une démarche qualité, c’est- à-dire un projet organisationnel transversal, les risques les plus critiques sont liés à certaines difficultés de mobilisation des ressources humaines :
pour palier au risque d’indisponibilité des ressources humaines, il est nécessaire d’une part de privilégier des actions simples, concrètes et rapidement réalisable en début de démarche qualité de façon à en montrer l’intérêt et, d’autre part, de mener des actions de communication (journal local, journée d’information, motivation des référents qualité) ;
afin de prévenir le manque de motivation des équipes partenaires, le pôle qualité devra multiplier les actions de sensibilisation (formation, journée information, comparaison des résultats de l’accréditation dans des établissements analogues) et valoriser les effort fournis par les équipes engagées dans la démarche ;
les erreurs méthodologiques pourront être évitées grâce à l’organisation d’un organigramme des tâches et des fiches de tâches permettant d’en suivre la réalisation avec rigueur ;
le risque de désintéressement des professionnels (et notamment des médecins) pourra être contenu par leur participation à toutes les étapes de la démarche. L’implication des leaders dans la responsabilités de la conduite du projet permet d’en favoriser la pérennité. La difficulté à construire des référentiels sur les actes médicaux en psychiatrie (voir supra) doit nous inciter à concentrer la démarche qualité sur l’ensemble du parcours du patient dans l’établissement c’est à dire sur l’organisation et la coordination des services et des personnes.
3.2.2 la composition des organes consultatifs et l ’utilisation des futurs chefs
Le profil de poste des référents qualité insiste sur les compétences requises : il doit s’agir de personnes connues et reconnues pour leur investissement professionnel et apte à animer un groupe de travail.
3.2.3. la priorité temporelle donnée au système documentaire qualité
La réflexion sur les processus et leur formalisation est une dimension très lisible de la démarche qualité. La mise en œuvre du système documentaire qualité, la formation des référents qualité à l’approche par les processus et à la gestion documentaire permet la réalisation d’une action concrète et transversale très lisible pour le personnel hospitalier.
Partie 4. Les résultats/La discussion 4.1 Les résultats escomptés
La mise en œuvre d’une démarche qualité vise à permettre des modifications à trois niveaux.
Au niveau individuel, elle vise à développer un état d’esprit qualité .
A l’échelon du service, il s’agit de repérer les points faibles pour mettre en place des actions qualités propres au service et accroître la satisfaction des « clients ».
Au niveau de l’établissement, il s’agit de réussir la mise en œuvre d’un système qualité susceptible d’assurer la maîtrise des processus et de permettre l’accréditation sans réserve ni recommandations
4.1.1 Au niveau individuel, l’acquisition par les professionnels de l'hôpital des concepts essentiels du management par la qualité permet de construire un « état d’esprit ».
La capacité individuelle à définir avec son supérieur hiérarchique les points à améliorer de son exercice professionnel, les objectifs à atteindre l’année suivante ainsi que les moyens d’y parvenir à l’aide, par exemple d’un support d’évaluation (annexe 4) participe d’une modification du management au sein de l’organisation. L’entretien annuel d’évaluation est l’application du concept de l’amélioration continue de la qualité à l’échelon individuel. Le développement de cet état d’esprit qualité passera par exemple par le signalement des dysfonctionnements à la personne chargée d’y remédier, ou par leur correction si la cause du dysfonctionnement relève de sa propre compétence.
4.1.2 Au niveau de l’unité ou du service, la démarche qualité vise la transformation ou l’amélioration des pratiques
Les professionnels analysent un processus et essaient d’en identifier les dysfonctionnements, puis d’en rechercher les causes afin d’agir sur celles –ci. Ils répondent finalement à des questions très simples « que faisons-nous ?, « comment le faisons-nous ? » et « pourquoi faisons-nous cela ? » de façon à décortiquer les tâches qui composent une activité, repérer les maillons faibles et les corriger.
4.1.3 A l’échelle de l’établissement, la démarche qualité participe de la transformation de l'organisation
L’amélioration de la qualité des prestations passe par l’analyse de l’organisation des structures et des processus. La mesure des améliorations s’opère notamment grâce à l’évaluation des processus et l’évolution des indicateurs de résultats.
Les principes du management par la qualité (planifications, actions, évaluations, corrections) doivent s’intégrer dans l’ensemble des projets de l’établissement.
La mise en place d’actions d’amélioration sur des thématiques transversales va favoriser l’ajustement mutuel et le rapprochement des services.
Au total, la démarche qualité aura favorisé la transformation de l’établissement lorsque l’affectation des ressources sera effectuée en fonction des besoins des « clients » et non des « fournisseurs » de façon à organiser les services en fonction de l’amélioration de la satisfaction des usagers. Le travail multidisciplinaire (Administratifs. Soignants, techniques) favorise la réflexion autour du dénominateur commun : le patient.
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