Cette adhésion au statut place la France dans une situation assez particulière en Europe
télécharger 54.64 Kb.
|
APPORTS NOTIONNELS I - L’évolution du contexte dans lequel évolue la fonction publique territoriale Le statut de la FPT est défini par la loi du 26 janvier 1984, qui a connu de nombreuses réformes et retouches, du fait de la difficile conciliation entre le principe de l’unité statutaire et celui de libre administration de chaque collectivité territoriale. Au fil de ces étapes s’est mise en place une fonction publique de carrière constituée d’agents recrutés par les autorités territoriales sur des listes d’aptitude (où ils sont inscrits par ordre alphabétique après avoir été reçus à un concours). Les emplois publics locaux ont été organisés en « cadres d’emplois » (préférés aux « corps » en 1987) soumis chacun à des statuts particuliers et répartis en grandes filières recouvrant les fonctions administratives, techniques, sociales, culturelles, sportives, d’animation et de sécurité.
Cette adhésion au statut place la France dans une situation assez particulière en Europe au moment où la plupart des grands pays ont ouverts leurs emplois publics locaux aux salariés du secteur privé ou ont laissé à leurs collectivités territoriales une importante marge d’action pour définir leur propre régime d’emploi local. Mais des adaptations sont nécessaires face à un certain nombre de défis :
Une des pistes de réforme[2] : dans le cadre d’une gestion des carrières plus motivante, fournir de nouveaux outils de GRH aux autorités décentralisées et notamment travailler sur le système indemnitaire actuel[3] qui est jugé inadapté à la gestion locale. Selon le rapport du groupe de travail de la majorité sénatoriale (2003), il pourrait être utilisé « comme un véritable outil de management ».
Le régime indemnitaire dans la FPT[5]Les avantages consentis au titre du régime indemnitaire (défini comme un complément du traitement distinct des autres éléments de rémunération) ont un caractère facultatif, les primes et indemnités étant attribuées sur la base d’une décision de l’organe délibérant. Le régime indemnitaire regroupe des primes et indemnités très diverses qui peuvent être réparties en trois groupes : primes et indemnités ayant le caractère de remboursement de frais (indemnités pour frais de déplacement…), primes et indemnités compensant une sujétion de service particulière, des contraintes professionnelles (primes informatiques, indemnités pour travaux dangereux, insalubres ou salissants, indemnités horaires pour travaux supplémentaires, prime d’encadrement, prime de responsabilité, indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires…), primes et indemnités dont l’objet est d’accroître la rémunération compte tenu de la valeur professionnelle de l’agent, de sa technicité, de ses responsabilités (primes de service et de rendement, indemnité spécifique de service, indemnité d’administration de technicité). Les principes attachés au régime indemnitaire sont les suivants : compétence de l’organe délibérant (l’assemblé fixe les régimes indemnitaires dans la limite de ceux dont bénéficient les différents services de l’Etat, l’objectif étant de maintenir une unité en matière indemnitaire entre les diverses FP tout en laissant une certaine liberté à chaque assemblée territoriale, en terme de nature, montant, conditions d’attributions : ainsi le régime indemnitaire ne constitue pas un élément obligatoire de la rémunération). Deuxième principe : le respect d’un principe de parité avec les services de l’Etat (le régime indemnitaire fixé pour les différentes catégories d’agents territoriaux ne doit pas être plus favorable que celui dont bénéficient les fonctionnaires de l’Etat exerçant des fonctions équivalentes : pour cela, pour chaque cadre d’emploi de la FPT est défini un corps de référence de la FPE. Ex : attaché territorial = attaché de préfecture. Dérogations : police municipale et gardes champêtres, sapeurs-pompiers professionnels…). Troisième principe : le respect d’un principe de légalité : aucune prime ou indemnité ne peut être attribuée aux personnels territoriaux en l’absence d’un texte l’instituant expressément. L’autorité territoriale ou l’organisme délibérant ne dispose d’aucun pouvoir normatif lui permettant de créer une prime. Sa compétence est strictement encadrée par les textes. Concernant la mise en œuvre du régime indemnitaire, l’assemblée délibérante est seule compétente pour instituer par délibération le régime indemnitaire des agents relevant de la collectivité territoriale. Elle n’est pas tenue d’instituer tous les avantages indemnitaires institués par un texte, ni de voter les crédits au taux moyen ou maxima autorisés par les textes. Les différents textes fixent, généralement, des taux moyens qui permettent de déterminer le crédit budgétaire global qui sera affecté à une prime déterminée. Si la délibération peut fixer des critères d’attribution susceptibles de conditionner l’appréciation par l’autorité hiérarchique des attributions individuelles, elle ne peut directement en fixer les montants. Sources principales :
II - La vraie fonction de la rémunération au mériteDes systèmes de rémunération de plus en plus individualisées et notamment la rémunération au mérite se généralisent à des populations jusque là non concernées (techniciens, employés, opérateurs…). La rémunération au mérite se définit comme une augmentation de salaire individuelle (permanente ou ponctuelle sous forme de primes performance individuelle) fondée sur la performance du salarié. Elle est attribuée en fonction de la performance réelle (et non potentielle), sur la base d’évaluations subjectives (jugement d’un ou plusieurs responsables hiérarchiques), elle est fondée sur une évaluation globale de la performance passée (et non une performance ponctuelle). Pourquoi rémunérer au mérite ? Pour inciter à la performance individuelle en favorisant la motivation par la rémunération, répondent généralement les organisations adeptes de cette pratique (qui pour la majorité pratiquent des systèmes mixtes) . Rémunérer au mérite, c’est utiliser la rémunération pour motiver. Comment ? En reconnaissant une performance passée. Pourquoi ? Pour inciter à une performance future. Cela repose implicitement sur deux hypothèses :
Peut-on pour autant en conclure à l’inutilité des systèmes de rémunération au mérite ? Dans leur grande majorité, DRH et surtout managers les apprécient et trouvent que, malgré tout, ils incitent à la performance, mais moins pour des raisons de motivation que pour des raisons managériales. Tout d’abord, les outils et les procédures d’évaluation favorisent l’implication de la hiérarchie. Notons cependant que mesurer des performances individuelles est une tâche malaisée (développement des tâches de service) et exige de construire des outils non contestables. L’examen des supports d’appréciation utilisés par les organisations montre que ceux-ci prescrivent en général d’évaluer à la fois des résultats, des comportements, et un potentiel tout en recueillant des éléments nécessaires à l’élaboration d’un plan de formation. Cela fait beaucoup... C. Dejours, psychologue du travail et psychanaliste critique aussi les fondements de l’évaluation du travail en montrant qu’une partie de l’activité se dérobe à la visibilité des supérieurs hiérarchiques et que l’on ne peut donc fonder l’évaluation que sur la partie visible du travail c’est-à-dire les résultats de l’activité (exemple des assistantes maternelles qui tricotent pour ne pas s’endormir). Il montre également que mesurer le travail par des indicateurs quantitatifs simples n’est pas recevable. La méthode de l’évaluation par les compétences qui dote l’évaluateur d’un référentiel de compétence sur lequel il doit cocher les compétences démontrées par le salarié au cours de l’année ne permet pas non plus d’obtenir une évaluation totalement objective : car toute évaluation est un compromis social dont le contenu dépend des rapports de force existant entre les acteurs qui réalisent cette évaluation : alors que le travail peut se constater, la performance doit nécessairement se juger. Certains auteurs soulignent également la nécessité de prendre en compte la spécificité culturelle de la France qui peut expliquer l’échec de certaines évaluations fondées uniquement sur l’atteinte de résultats préalablement définis[1]. Enfin, les derniers travaux militent en faveur d’une co-construction des outils d’appréciation entre évaluateurs et évalués. En quoi les outils et procédures d’évaluation favorisent-ils l’implication de la hiérarchie ? le système d’évaluation permet aux responsables hiérarchiques de définir précisément les contributions attendues de la part des membres de leur équipe : à cet égard, les critères de performance identifiés sont une forme de prescription du travail. H. Mintzberg parle de standardisation par les résultats, plus adaptée aux organisations actuelles que les formes de standardisation plus anciennes (règles, procédures, modes opératoires…). Cela rejoint ce que nous a appris la DPO : le simple fait de fixer des objectifs à quelqu’un contribue à développer sa performance. Alors pourquoi chercher à tout prix à articuler appréciation des performances et rémunération ? Pour lier rétributions et contributions. Cela donne l’occasion au manager d’aborder le volet des rétributions avec les membres de son équipe, de se sentir investi de cette responsabilité, d’être crédible aux yeux de ses collaborateurs non pas seulement sur la définition et le suivi des contributions mais aussi au niveau d’une partie de leurs rétributions. Difficulté : s’il évalue les performances des membres de son équipe, son rôle en matière de rémunération, au mieux consultatif, est souvent quasi nul (décision d’augmentation prise par le N+3/N+4). Conclusions : il serait vain de chercher à combattre les pratiques de saupoudrage, qui n’empêchent pas de produire de la performance, ne disposer que d’enveloppes réduites pour rémunérer le mérite n’est pas un argument pour ne pas le faire. => La mise en place d’un système de rémunération au mérite est une bonne porte d’entrée pour faire évoluer le management et surtout les managers. Ce raisonnement est-il applicable à la FP, autrement dit, faut-il payer les fonctionnaires au mérite pour développer un nouvel état d’esprit ? Certains pays se sont déjà lancés (RU, Australie, Nouvelle Zélande, Canada), en France le débat est récurrent depuis de nombreuses années. Un rapport de l’OCDE du 4/11/2004 sur la rémunération des agents publics liée aux performances (RLP) fait le point sur les principales tendances dans les pays de l’OCDE. Il montre qu’il y a une extension continue des systèmes de RLP puisque deux tiers de pays de l’OCDE ont tenté de relier formellement la performance à la rémunération. De plus les politiques de RLP ne sont plus limitées à l’encadrement, elles évoluent vers des systèmes de plus en plus décentralisés et les systèmes de RLP collective sont les plus répandus (RLP se faisant au niveau de l’équipe ou d’une direction parfois en complément des systèmes de RLP individualisés). Dans le même temps, le rapport constate que la part des paiements liés à la performances est limitée (moins de 10 % du salaire de base au niveau des employés, autour de 20 % du salaire de base au niveau de l’encadrement), les primes ayant tendance à remplacer les augmentations au mérite. Les difficultés de mise en œuvre de la RLP sont énumérées (difficulté à évaluer les performances, problèmes associés aux systèmes de notation très formalisés et détaillés, résistance des syndicats, des employés et de l’encadrement intermédiaire, coûts financiers mais aussi temps et travail de mise en place sous-estimés…). Enfin le rapport note que la RLP a un impact limité sur la motivation des employés, mais par ses effets dérivés, elle peut avoir un impact sur la performance individuelle et collective : elle est en effet une opportunité pour des changements culturels plus larges (incitation à adopter une gestion des performances basée sur les objectifs, à clarifier les descriptions des emplois et des tâches, effets positifs potentiels sur le recrutement, effets positifs des systèmes de primes collectives) et un levier pour des changements dans l’organisation du travail (accent mis sur les politiques de formation, encouragement du travail d’équipe à travers des primes collectives). En conclusion le rapport liste les principales leçons tirées du comparatif entre les pays de l’OCDE : prendre en considération la culture propre à chaque organisme ou chaque pays, favoriser les systèmes collectifs de RLP à l’échelle de l’équipe ou de l’unité, associer les syndicats/employés dès la conception de la RLP, anticiper les problèmes de mise en œuvre , mettre en place un processus d’évaluation simple, transparent et équitable basé sur des objectifs bien identifiés liés aux objectifs organisationnels : la RLP doit surtout être utilisée comme le déclencheur d’évolutions plus larges de la gestion ou de l’organisation plutôt que comme un instrument de motivation du personnel… ce qui rejoint nos conclusions précédentes. En conclusion, le rapport du Comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics (avril 2004) montre que la modulation individuelle des salaires existe déjà dans la fonction publique française (elle est explicitement prévue par différents textes) mais qu’elle est disparate, limitée, opaque et injuste faute d’être toujours corrélée à l’implication des agents. Sur le terrain, la modulation est perçue par les cadres supérieurs mais aussi par de nombreux agents comme un outil de management permettant au responsable hiérarchique direct de sanctionner les agents qui ne rendent pas le service attendu (sanction de l’insuffisance professionnelle mentionnée dans le statut des fonctionnaires) ou de récompenser ceux qui vont au-delà de ce que l’on attend d’eux : cela est perçu comme un facteur de cohésion des équipes de motivation des personnels, la question du montant de l’amplitude étant assez secondaire. Ce rapport préconise de clarifier les pratiques en respectant trois grands principes : interdire la modulation sans une évaluation équitable, ce qui impose de définir des indicateurs précis de notation, faire de la rémunération un nouveau thème du dialogue social, réintégrer le fatras des primes non modulables, souvent lâchées au cas par cas en l’absence d’un accord général sur les salaires, dans la rémunération de base. Il prône une division claire du traitement des fonctionnaires en trois parties : le traitement de base qui représente le niveau de qualification (rémunération de la qualification qui reconnaît un niveau de recrutement ainsi qu’une perspective minimale de carrière, non modulable), une rémunération liée aux fonctions exercées (modulable en fonction de l’importance et de la nature des fonctions exercées, déjà pris en compte dans le cadre de la NBI : rémunération de l’emploi, parfois assimilée à une rémunération au mérite dans la mesure où même si elle est défini a priori, la performance passée de l’agent a été déterminante pour lui donner le poste et sa performance future va déterminer la suite de sa carrière) et une rémunération modulable à titre individuel ou collectif[2], qui dépend des résultats de l’individu et/ou du service (rémunération liée à la performance). Sources principales :
1[] à l’occasion de la refonte et de l’actualisation du répertoire des métiers de la FPT en avril 2005, plusieurs tendances ont été observées :
. 2[] parmi d’autres : nécessaire modernisation des organes de la FPT, accès plus aisé aux emplois publics locaux, réaménagement du droit à la formation… 3[] Le système indemnitaire est régi par l’article 20 de la loi de 1983 qui définit la rémunération principale (Traitement indiciaire + indemnité de résidence + supplément familial + NBI) et les primes ou indemnités (primes communes à toute la FP, primes propres à certains ministères, services, corps ou emplois). 4[] NBI (loi de 1991) : s’apparente au traitement car elle est exprimée en points d’indice mais elle est attribuée seulement à une partie des agents qui exercent certaines responsabilités ou détiennent une technicité particulière. Elle est accordée en fonction de l’emploi occupé et non du grade. 5[] La réforme instituée par les décrets du 14 janvier 2002 a été intégrée dans le décret du 23 octobre 2003, modifiant le régime indemnitaire des fonctionnaires territoriaux, qui complète et modifie le décret du 6 septembre 1991 pris pour l’application de l’article 88 de la loi du 26 janvier 1984 portant statut de la FPT. 1[] P. D’Irirbane a ainsi bien exploré la relation existant entre les modes de management des entreprises et la culture nationale du pays dans lequel elles sont implantées. Les observations qu’il a effectuées ont montré qu’à la différences des EU ou des Pays-Bas, la France est particulièrement marquée par la « logique de l’honneur », c’est-à-dire l’importance que chacun des salariés, à son propre niveau, accorde à la réalisation de sa tâche, non pas selon des procédures définies, mais en fonction de la conception qu’il a intériorisée de son rôle, de ses responsabilité et selon l’interprétation qu’il fait de la mission qui lui incombe. Au lieu de simplement respecter un contrat, il s’agit plutôt d’accomplir par amour-propre les devoirs que la coutume fixe à la catégorie à laquelle on appartient. L’évaluation formalisée à travers une procédure et des critères où par comparaison à des objectifs préalablement fixés, semble être avant tout en phase avec le modèle américain, fondé sur la conclusion d’une contrat équitable entre le supérieur et son subordonné. 2[] de telles modulation collectives existent pour des équipes dont les missions sont précisément définies, et les résultats évalués objectivement (exemple des DDE qui modulent collectivement les agents d’exploitation d’une même équipe sur route ou de dessinateurs dans un bureau d’études). |
similaire:
 | «Cette technique vient donc compléter les autres méthodes de prélèvement à visée diagnostique dans cette situation bien particulière... | | «Les multiples programmes mis en place par la région Rhône-Alpes nous ont permis de créer cette société, de la faire grandir et de... |
| «Lors des derniers jours de l’Empire ottoman, la Turquie était surnommée l’homme malade de l’Europe, mais jamais l’homme malade de... |  | «La place des biotechnologies en France et en Europe» et par m bruno Sido, sénateur, et M. Jean-Yves Le Déaut sur «Les tests d’intoxication... |
| | «sécurité» concernant le produit solvant (soltene plus, nom chimique : Tétrachloréthylène ou Perchloréthylène) (documents res 1 à... | |
| | ||
| | «la pauvre femme, elle qui avait sacrifié toute sa vie», elle n'avait pas mérité cette épreuve» |