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Fiche-outil :




Le Comité d’Hygiène et de Sécurité et des Conditions de Travail

Compétences et fonctionnement


  • Etude et analyse des risques et des conditions de travail.

  • Inspections au moins une fois par trimestre.

  • Visites sur les lieux de travail.

  • Enquête ponctuelle.

  • Demande d’une expertise de la situation par un intervenant externe.

  • Visite de conformité après travaux.




Exemples d’informations données au CHS-CT :

bilan annuel sur l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail

le programme annuel de prévention des risques professionnels et d’ACT

connaissance des situations à risques par le médecin du travail et les représentants des organisations syndicales.

Document unique sur l’évaluation des risques professionnels.



Formation en matière de prévention du risque professionnel harcèlement.




Réunion périodique du CHSCT (au minimum trimestrielle).

Ordre du jour établi conjointement avec le directeur de l’établissement.


Demande la réunion d’un CHSCT à la demande motivée de deux de ses membres représentant les salariés.



Signalement des dangers au chef d’établissement.


t

CHSCT

utelles (


Propositions en terme de prévention des risques et d’amélioration des conditions de travail

Affichage des procès verbaux de réunion une fois approuvés sous réserve qu’ils ne mettent pas en cause nominativement des personnes.


2-1-3 : LES INTERLOCUTEURS HORS DE L’ETABLISSEMENT :


Inspection du travail
Inspecteur du travail
Médecin inspecteur du travail




ARACT

Service prévention de la CRAM


DDASS
DHOS


Médecin

Conseil

Sécurité

Sociale

Médecine

Statutaire

(médecins agrées)


Consultation

- Psychiatres

- Psychologues

Médecin

traitant
cf. fiche


Praticiens spécialisés

des consultations

de pathologie

professionnelle


ARH

Personne harcelée

Collectif de travail

Représentants de l’union départementale

des syndicats


2-1-3 : LES INTERLOCUTEURS HORS DE L’ETABLISSEMENT(suite)


L’agence régional d’amélioration des conditions de travail (ARACT)

Les expertises réalisées par les agences régionales d’amélioration des conditions de travail permettent de faciliter les changements envisagés et concertés des organisations de travail visant à améliorer les conditions de travail et l’efficacité des organisations. Les établissements peuvent solliciter leur concours pour enrichir leur réflexion sur les contraintes d’une situation de travail, en particulier psychologiques dans laquelle s’est développé un processus de harcèlement au travail.

La caisse régionale d’assurance maladie (CRAM)

Le service prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles des caisses régionales d’assurance maladie possède une expertise en matière d’analyse des risques professionnels et de leur prévention.


La direction départementale des affaires sanitaires et sociales (DDASS)

Suite à la connaissance éventuelle de situations de harcèlement moral, la direction départementale des affaires sanitaires et sociales peut effectuer une enquête et propose tous moyens d’amélioration de la situation.

L’agence régionale de l’hospitalisation (ARH)

L’agence régionale de l’hospitalisation conclut un contrat d’objectifs et de moyens (COM) avec les établissements hospitaliers. Ces COM comportent obligatoirement un volet social dans lequel figure impérativement un projet d’amélioration des conditions de travail. La dégradation de ces dernières constitue un terrain favorable à l’émergence d’un processus de harcèlement moral.

La direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins (DHOS)

La direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins impulse une politique de prévention et d’accompagnement des situations de harcèlement moral. Elle diffuse des éléments d’information sur le sujet. Enfin, elle veille à l’application des dispositions législatives en la matière.

L’union départementale des syndicats

Ces représentants syndicaux peuvent aider ou conseiller les personnes ayant des difficultés dans le cadre de leur travail. En général, ils se situent dans des locaux mis à disposition par les conseils généraux.

2-1-4 : Les valeurs éthiques
Au-delà du droit et de la morale, l’éthique hospitalière nous permet d’agir en fonction de valeurs de référence partagées. Ces exigences relèvent d’une certaine philosophie dans la sphère professionnelle et fondent les obligations au profit des patients, des usagers du système de santé, réaffirmées dans les codes de déontologie des professions médicales et des règles professionnelles infirmières ; elles régissent également les principes fondamentaux de respect mutuel des professionnels de santé.

Plus particulièrement définies et intégrées dans la culture professionnelle des personnels de santé, ces valeurs éthiques doivent inspirer l’ensemble des acteurs hospitaliers, y compris dans les domaines afférents à la gestion des ressources humaines ou au développement du dialogue social.
Valeurs éthiques et principes fondamentaux du service public hospitalier s’entremêlent pour encadrer la réflexion et l’action.
Citons ces principales valeurs :


  • La dignité de la personne humaine, clé de voûte de cette approche humaniste, inspirant depuis 1945 la philosophie du droit, aux lendemains de la Libération: le harcèlement moral n’est- il pas une forme d’atteinte profonde à la dignité de la personne ?




  • L’égalité constitue l’un des fils conducteurs du statut des fonctionnaires: égalité dans l’accès aux fonctions, égalité dans le déroulement des carrières ; par ses effets d’atteinte aux droits statutaires, le harcèlement moral se révèle substantiellement incompatible avec ce principe d’égalité, en ce qu’il développe des pratiques fondées sur la discrimination négative.




  • L’intérêt général, finalité essentielle du service public: le harcèlement moral contredit ce principe lorsqu’il permet l’épanouissement pervers d’intérêts personnels voire narcissiques. Il peut aussi le pervertir, lorsqu’il se dissimule dans la logique apparente de l’appareil institutionnel, se traduisant par des abus ou des détournements de pouvoir.




  • la loyauté dans la relation entre les personnes qui impose l’expression d’un « parler-vrai » dans le respect de la personne, de son intimité, de son altérité et parfois de sa fragilité.




  • La recherche de la qualité et de l’efficience, à travers l’implication collective, le respect de l’équipe et de ses membres. Equipe où l’autorité découle de la compétence et du charisme de celui qui l’exerce, de la reconnaissance de l’implication de chacun, de l’intéressement collectif intellectuel et moral.



2-1-5 : La prévention


A –LES PRINCIPES DE PREVENTION :
Chaque professionnel à l’hôpital est co-acteur dans la prévention du harcèlement d’autant mieux que la politique d’établissement est clairement articulée avec les principes des droits de l’Homme. En ce sens, seule une démarche volontaire peut permettre de penser et de traiter les cohérences et incohérences propres à tout collectif de travail.
La direction des ressources humaines (DRH) est en charge de la qualité de la vie des équipes au travail. La protection des personnels contre toute forme de violence à l’hôpital est donc une de ses préoccupations fortes. Elle doit s’inscrire dans le projet social, qui décline la volonté politique en la matière, une lisibilité parfaite des intentions et moyens mis en oeuvre par l’institution pour mettre à l’abri les personnels quant au risque du harcèlement moral notamment.

De notre point de vue, la puissance de l’action mise en oeuvre sur ce thème tiendra beaucoup à la pertinence de chacun de ses éléments constitutifs :
- La lutte contre « le harcèlement moral » doit être intégrée dans le champ plus large de la lutte contre la violence à l’hôpital et de la prévention des risques professionnels. Elle s’insère dans la politique sociale de l’établissement.

La performance de l’action en matière de prévention du risque « harcèlement moral » est garantie si les mesures prises s’intègrent de façon harmonieuse dans une politique globale de prévention et de gestion des risques professionnels. Cette politique globale doit appréhender tous les modes d’expression de la violence. Le fait d’activer de façon isolée diverses actions dans le cadre d’un phénomène de mode sur seulement une des thématiques ne garantit aucun résultat tangible et s’apparente davantage au « gadget » social voire à l’angélisme plutôt qu’à la recherche opérationnelle de solution visant un résultat solide sur le moyen terme.



Le harcèlement moral au travail est à considérer comme un risque professionnel. Sa prévention s’organise autour du dispositif de prévention des risques déjà structuré dans la fonction publique hospitalière


Personnel

Acteur
- L’ensemble des personnels doit être sensibilisé aux phénomènes de violence.

Cette sensibilisation, dont on ne peut raisonnablement faire l’économie, peut être acquise de diverses manières, y compris de façon audacieuse par des créations théâtrales, par des professionnels hospitaliers, de scènes vécues à l’hôpital. Cette sensibilisation contribue à une approche culturelle plutôt que technocratique de la violence au travail.

Outils :

Structures opérationnelles
- Des structures adaptées et pérennes doivent être considérées comme partie prenante en matière de lutte contre le harcèlement moral.

Il peut s’agir des structures institutionnelles classiques (C.H.S.C.T., services de santé au travail,...), relayées éventuellement par un comité permanent de prévention et de gestion des situations de violence.

Politique de communication
- Le plan de communication élaboré doit permettre à chacun des personnels, tant médicaux que non médicaux, de recevoir des messages clairs sur la politique de la direction en matière de protection de ses agents.

Au-delà des informations contenues dans le journal interne, des communications pourront être présentées dans le livret d’accueil du personnel, en commission médicale d’établissement, en comité technique d’établissement, en comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail, en conseil d’administration, en réunions de cadres.


B- LES OUTILS DE PREVENTION
1 - Le dispositif juridique
Les Principes généraux de prévention orientent la prévention du risque professionnel (L. 230-2 du code du travail)

D’une part, « le chef d’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. Il veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes,… ».
D’autre part, « le chef d’établissement met en œuvre ces mesures (…) sur la base des principes généraux de prévention suivants :

  • Eviter les risques ;

  • Evaluer les risques qui ne peuvent être évités ;

  • Combattre les risques à la source ;

  • Adapter le travail à l’Homme (…)

  • Tenir compte de l’état d’évolution de la technique ;

  • Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;

  • Planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants ;

  • Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;

  • Donner les instructions appropriées aux travailleurs ».




  1. - L’évaluation a priori des risques


L’évaluation a priori des risques est une démarche dynamique collective qui se décompose en cinq étapes :

- préparer la démarche

- évaluer les risques du travail en deux temps : identifier les dangers et analyser

les risques

- Prioriser les risques et élaborer un programme d’actions

- Réaliser les mesures de prévention préconisées

- Réévaluer les risques suite aux actions conduites
Leur succession méthodologique permet d’aboutir à l’objectif fixé : préserver la santé et la sécurité des personnels, améliorer les conditions de travail et notamment l’environnement psycho-social. L’évaluation repose aussi sur la réalisation de mesures de prévention adaptées, concertées et sur un engagement éthique et déontologique de la part du chef d’établissement et des personnels. De ce fait, l’évaluation contribue à l’amélioration du fonctionnement des établissements sur le plan social et à une meilleure efficience dans la gestion des deniers publics.
L’évaluation en amont des risques repose sur une approche globale et pluridisciplinaire par la mobilisation des compétences internes à l’établissement, médicales à travers le service de santé au travail, organisationnelles à travers les directions des ressources humaines, les ergonomes, les cadres, les CHSCT, les psychologues…, techniques à travers les ingénieurs, les techniciens… Il peut être fait appel à des compétences externes en cas de nécessité.

La prévention à priori des risques professionnels, y compris psychosociaux comme la violence morale doit être construite dans le cadre d’un processus répétitif tenant compte de l’évolution au sein de l’établissement des facteurs humains, techniques et organisationnels.
3 - L’information
Comme le suggère le conseil économique et social, l’information donnée au personnel doit être examinée préalablement par les institutions représentatives du personnel, de façon à faire participer le chef d’établissement et les personnels.

L’information est donc à organiser autour du CHSCT, qui de par sa composition comprend le chef d’établissement, le médecin du travail et les représentants du personnel.

De plus, le déplacement de la relation de pouvoir vers une instance représentative permet de socialiser le problème du harcèlement pour mieux l’analyser et informer.

L’action d’information doit être collective. Elle est assurée par le bipôle constitué de représentants du service de santé au travail et des représentants de la direction.

Le chef d’établissement, dont un des rôles est de mener une politique dynamique en matière de santé au travail, s’appuiera sur les services de santé au travail créés par la loi de modernisation sociale. Le fondement de ces derniers repose sur la mutualisation des moyens et l’obligation de pluridisciplinarité.
a - Qui informe ?


  • La direction de l’établissement. La prise en charge du harcèlement appartient à la sphère de compétence de la DRH. Le directeur des ressources humaines ne doit pas déléguer la gestion et la prévention de ce phénomène mais peut s’appuyer sur une cellule qualité et gestion des risques. C’est au directeur des ressources humaines d’intervenir.

  • Le médecin du travail : les actions de formation et d’information peuvent provenir de son service.

  • Le CHSCT. La problématique d’action du CHSCT en matière d’information sur le thème « harcèlement moral au travail » doit être clairement définie dans le cadre de son plan d’action annuel. Dans l’intérêt collectif, le CHSCT joue un rôle déterminant dans la politique de prévention et de formation en matière de risques professionnels.

  • Les conseils de service ou de département et les structures de droit à l’expression directe et collective, la commission de soins constituent des relais à l’action de la direction et du médecin du travail.


b - Contenu de l’information
L’information portera sur :

  • la définition légale, les autres définitions

  • la politique institutionnelle impulsée par le directeur et le directeur des ressources humaines en matière de lutte contre le harcèlement

  • le dispositif technique opérationnel mis en place pour soutenir cette politique : fiches de signalement formalisées, cellules d’écoute des personnels…

  • l’outil juridique constitué de deux volets :

 la procédure disciplinaire

 la procédure pénale (action ultime pour lutter contre le harcèlement)

  • la prévention qui nécessite un traitement collectif par une équipe pluridisciplinaire.



L’information des instances, des acteurs institutionnels et des personnels constitue un des moyens à développer pour connaître et maîtriser le processus de harcèlement moral au travail.
Nous rappelons qu’il ne faut pas oublier d’informer  et de sensibiliser:

  • l’ensemble des personnels médicaux et non médicaux.

  • le directeur général et le directeur des ressources humaines car l’appropriation de cette thématique doit être institutionnelle. Le processus de harcèlement appartient au domaine spécifique des ressources humaines.

  • la commission médicale d’établissement (CME). Le président de la CME représente un relais indispensable vis à vis des chefs de service pour faire connaître ce processus.

  • L’encadrement.

  • Les commissions administratives paritaires locales (CAPL) et départementales(CAPD) qui interviennent dans la gestion de la carrière des agents.

  • Le conseil d’administration (CA). Une information du CA paraît utile.


4 - La formation
a - Où l’organiser ?
Dans les établissements de la fonction publique hospitalière, la cellule formation relève directement de la direction des ressources humaines. Elle a comme rôle de mettre en œuvre les formations définies par l’établissement.

La formation sur la thématique de harcèlement moral peut être régionalisée.
b – Qui forme ?
 La maltraitance au travail étant une pathologie à l’interface entre la structure individuelle psychique, l’organisation du travail, les rapports sociaux et le juridique, seule une instance pédagogique compétente en ces matières a une légitimité pour intervenir sur le sujet. La seule mise en œuvre des « bonnes pratiques » ne suffit pas à la résolution de ce type de problème.
c - A qui s’adresse-t-elle ?
Elle s’adresse à l’ensemble des acteurs de l’établissement appelés à prévenir l’émergence d’une situation de harcèlement moral et à prendre en charge les personnels la subissant :

directeur des ressources humaines

médecin du travail

psychologue

psychiatre

représentants de la CME

représentants du CHSCT
5 - Le renforcement du dialogue social
Le développement du dialogue social au sein des services, entre autres à l’occasion des conseils de service et des groupes d’expression directe, permet la concertation sur l’organisation du travail, la socialisation des conflits, l’expression des personnels, favorisant ainsi la résolution des conflits.
6 - La communication 
Les différents outils de communication propres à chaque établissement sont à investir comme premier support à l’engagement institutionnel contre le harcèlement moral au travail.

Par exemple, il convient d’introduire les aspects préventifs et les modalités de traitement possibles dans :

  • des actions impulsées par le service communication (articles dans le journal interne, affiche dans les lieux d’information, …)

  • la formation continue des personnels

  • la formation des cadres

  • la formation des médecins

  • le livret d’accueil des personnels

  • la mise en place d’un dossier spécifique par le service documentation de l’établissement mis à la disposition des services par une note de la direction générale.


2-2 : COMMENT SIGNALER ?


Fiche-outil :


2-2-1 QUE FAIRE FACE A UN PROCESSUS DE HARCELEMENT ?



Démarche individuelle auprès :
de la direction de l’établissement

du médecin du travail





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