Résumé : Cet article a pour objectif de contribuer au champ de la créativité organisationnelle en explorant les capacités organisationnelles, et ainsi de proposer le concept des capacités créatives des organisations.





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La créativité organisationnelle vue comme sous l’angle du management stratégique : proposition du concept de capacité créative d’une organisation

Guy Parmentier

Univ. Grenoble Alpes/CERAG

guy.parmentier@iae-grenoble.fr

Bérangère Szostak

Université de Lyon 2/COACTIS

berangere.szostak@univ-lyon2.fr

Résumé : Cet article a pour objectif de contribuer au champ de la créativité organisationnelle en explorant les capacités organisationnelles, et ainsi de proposer le concept des capacités créatives des organisations. Le raisonnement débute par l’analyse de la littérature spécifique au champ de la créativité organisationnelle (CO). Elle témoigne d’une grande richesse : sont retenus différents niveaux d’analyse (individu, groupe, organisation, environnement), des approches théoriques variées (componentielle, interactionniste et évolutionniste), et des empiries multiples (industries créatives, secteur traditionnel…). Mais il manque un concept fédérateur situé au niveau macro de l’organisation pour unifier l’ensemble de ces travaux. C’est pourquoi les auteurs proposent de rapprocher la CO au courant des capacités organisationnelles. La créativité est alors vue comme une capacité organisationnelle complexe susceptible de nourrir les capacités dynamiques en apportant les idées nécessaires à l’évolution et au renouvellement de l’organisation. Il s’agit des capacités créatives d’une organisation. Les contributions développent le concept proposé et discutent des implications pour de futures recherches.

Mots-clés : créativité organisationnelle, recherche conceptuelle, capacités créatives.

Introduction

La créativité organisationnelle (ou CO) est un champ d’études investigué en sciences de gestion par le truchement de différents niveaux d’analyse : individu, groupe, contexte et territoire (Amabile, 1988 ; Woodman et al., 1993 ; Ford, 1996 ; Csikszentmihalyi, 1997 ; Drazin et al., 1999 ; Grandadam et al., 2013; Parmentier, 2014 ). Les chercheurs se demandent ainsi comment la créativité organisationnelle participe au renouveau des organisations, notamment à sa stratégie d’innovation (Le Loarne, 2006 ; Carrier et Gélinas, 2011) ou à la stratégie de croissance (Chanut-Guieu et Guieu, 2014). Des recherches ont aussi opté pour étudier des terrains où la créativité est le cœur de l’activité des organisations : les industries créatives (Napier et Nilsson, 2006; Svejenova et al., 2007 ; Tschang, 2007 ; Parmentier et Mangematin, 2009 ). Que ce soit dans les jeux vidéo, le design, le théâtre, le parfum, les chercheurs explorent ces terrains comme des cas emblématiques pour mettre en exergue des contributions donnant à penser, plus globalement, la créativité des organisations. Si ces recherches sont d’une grande richesse, et avec des numéros spéciaux qui y font écho1, nous observons une limite : les auteurs ne se rattachent pas à une approche commune de la CO et les approches classiques de la créativité componentielle, interactionniste et évolutionniste de la créativité organisationnelle, issue de travaux en psychologie, ne permettent pas d’appréhender la créativité au niveau macro de l’organisation. Sans vouloir réduire le spectre d’analyse des travaux futurs sur la CO, la réponse apportée à ces critiques consiste ici à proposer le concept de « capacité créative d’une organisation » en référence au champ du management stratégique. Le résultat principal de cette recherche consiste donc à avancer le concept de « capacités créatives des organisations » pour mieux prendre en compte l’organisation comme niveau d’analyse. En outre, nous montrons que les capacités créatives se construisent autour de cinq objets : (i) l’organisation de la circulation et l’évaluation des idées ; (ii) l’ouverture des processus de création et des frontières de l’organisation ; (iii) l’équipement de l’organisation de méthodes, outils et autres dispositifs organisationnels pour réaliser des actes créatifs ; (iv) la marge laissée dans la gestion des ressources, qualifiée de slack organisationnel, afin de permettre à la créativité de se déployer ; et (v) l’aménagement d’espaces favorables aux discussions sur les idées et solutions aux problèmes en vue de la socialisation des idées.

Cet article est structuré en trois temps. Dans la première partie, est présentée une approche historique critique de la créativité (1.1.) puis de la créativité organisationnelle (1.2.). Dans la seconde partie, Il est montré ce qu’apporte le courant des « capacités organisationnelles » (2.1.) à la CO pour amener le concept des « capacités créatives » (2.2.). Dans une troisième partie, nous nous focalisons sur l’approche des capacités organisationnelles par le truchement des processus (3.1.), et détaillons dans le cas des capacités créatives six processus emblématiques (3.2.). Pour conclure, une attention est, enfin, conduite sur les implications du concept des « capacités créatives » des organisations pour les futures recherches en créativité dans le champ du management stratégique.

1. La CO : une approche de la créativité
où l’organisation est une collection d’individus


1.1 Définition de la créativité : des approches et des objets de recherche liés aux travaux en psychologie

Il est délicat de proposer une définition du concept de « créativité » car chaque auteur propose généralement la sienne. Pour pallier cette situation, il semble important de revenir sur les premiers travaux abordant l’acte de création puis par la suite de créativité à partir de 19502. L’approche dite mystique valorise un état non rationnel de l’individu en lien avec l’intervention divine, ce qui permet de mieux comprendre l’expression « génie créatif ». La dimension surnaturelle va disparaître peu à peu grâce à la pensée d’Aristote, tout d’abord, puis aux débats philosophiques notamment sur le génie et le talent au cours du XVII siècles et suivants. D’autres approches vont, en revanche, émerger pour préciser ce qu’est la créativité, qui est créatif, quelles sont les caractéristiques d’un individu créatif. Depuis le XIX siècle, l’approche psychologique occupe une place centrale dans les travaux autour de la créativité. La capacité à associer des idées apparait comme un trait majeur du créatif ; des recherches sur des personnes éminentes vont alors être conduites (études de cas et études statistiques) pour comprendre cette capacité individuelle.

Les travaux sur la créativité au cours du XX siècle marquent encore ceux de nos jours. Ribot et Cox montrent que l’intelligence combinée à la motivation et aux émotions s’avère essentielle dans la pensée créative (Ribot, 1900; Cox, 1926). En 1926, Graham Wallas ouvre une nouvelle perspective en proposant un modèle du processus créatif en quatre étapes : (i) préparation mentale, (ii) incubation, (iii) illumination : l’idée arrive à la conscience, (iv) vérification de l’idée par des tests (Wallas, 1926). A partir des années 50, ces avancées vont être creusées : Baron étudie la nature des personnes créatives (Baron, 1951) ; Guilford avance que le créatif a des capacités intellectuelles spécifiques et des capacités d’analyse, d’évaluation et de synthèse (Guilford, 1950). Ce dernier met en avant, en 1956 et 1967, cinq opérations intellectuelles : cognition, mémoire, pensée divergente (trouver de nombreuses idées à partir d’un stimulus unique), pensée convergente et évaluation. Des méthodes de créativité vont alors être développées pour favoriser la pensée divergente. De cette approche pragmatique sortent, notamment, le brainstorming (Osborn, 1948) et le Creative Problem Solving (Lubart, 2003). L’influence du milieu culturel est soulignée notamment par Simonton (Simonton, 1984). Depuis la fin du XX siècle, les chercheurs se focalisent sur la dimension cognitive, c’est-à-dire sur les représentations mentales, les processus de traitement et de transformation de l’information. Une dernière approche est dite multivariée : des psychologues considèrent la créativité comme la convergence de facteurs cognitifs, conatifs et environnementaux (Sternberg et Lubart, 1999; Botella et al., 2013; Fürst et al., 2014; Storme et al., 2014). Si cette construction du concept de « créativité » court sur plusieurs siècles, notre posture est ancrée dans les réflexions du XX siècle (cf. figure 1). Cela permet, à notre sens, de mieux comprendre la construction plus récente du concept de « créativité organisationnelle » (section 1.2.). Ceci dit, de ces approches et objets de recherche, nous retenons plusieurs points clés de définition. La créativité est tant que résultat : la production idées nouvelles, utiles et porteuses de valeur pour le milieu dans lequel elle s’exprime. La créativité en tant que processus : la génération, la capture et la sélection d’idées en s’appuyant sur des individus créatifs, dépendant de la qualité du milieu et pouvant être développée par des méthodes spécifiques.

Figure 1 – Représentation historique des approches de la « créativité » et des objets de recherche (1900-2000)

Approche psychologique



Les approches de recherche

Approche cognitive

Approche multi-variée

Approche processuelle

Approche pragmatique



Années 80

Années 60

2000

1956

1926

1900



Les représentations mentales et les processus de traitement et de transformation de l’information.

La convergence de facteurs cognitifs, conatifs et environnementaux


Les objets majeurs de recherche

Les capacités intellectuelles, d’analyse, d’évaluation et de synthèse de l’individu créatif.


La capacité à associer des idées chez un individu créatif.





Les méthodes de créativité (brainstorming, Creative Problem Solving…)


Le processus créatif.

L’intelligence combinée à la motivation et aux émotions.




1.2 La créativité organisationnelle : des recherches essentiellement ancrées dans un individualisme méthodologique

Les recherches étudiant la créativité organisationnelle sont récentes (Shalley et Zhou, 2008; Joo et al., 2013). Elles suivent ceux en créativité qui proposent de décrire la nature des personnes créatives dans le milieu spécifique qu’est celui de l’organisation, de construire la mesure de la créativité des individus (salariés, managers, dirigeants, équipe de direction), de définir les facteurs dispositionnels (traits de caractère, émotions, qualités de la personne) et situationnels (contexte interne de l’organisation et/ou du groupe de travail) favorables ou non à l’expression de cette créativité (Dominguez, 2013; Joo et al., 2013; Sarooghi et al., 2015). Ces recherches revendiquent, en outre, leur rattachement aux travaux de Teresa Amabile, en particulier son article de 1988 « A model of creativity and innovation in organizations », qui a été le premier à traiter des niveaux individuels et organisationnels en lien avec l’innovation (Amabile, 1988). Amabile défend une approche componentielle qui est considérée comme « canonique » dans la littérature sur la créativité organisationnelle. Trois composantes sont essentielles pour qu’il y ait créativité : la motivation (intrinsèque et extrinsèque), les compétences propres au domaine de l’individu (expertise, talents), les compétences propres à la créativité. Elle translate ce modèle au niveau de l’organisation pour qualifier l’innovation. En outre, elle souligne que certaines tâches nécessitent des interactions avec un petit groupe. Comme il est difficile de distinguer la contribution de chaque individu, elle avance que la créativité du groupe est à comprendre comme la créativité individuelle3. Ce raisonnement conduit à construire les réflexions sur la créativité en partant systématiquement de l’individu qui devient, finalement, le niveau d’études de base à toute recherche en créativité organisationnelle. Cet individualisme méthodologique est la méthode de pensée avancée par Amabile (1988) et se retrouve dans les travaux postérieurs.

C’est ainsi que Woodman et al. affinent ce que l’on entend par créativité organisationnelle en précisant au niveau du groupe que la créativité est fonction de la créativité individuelle de chacun des membres, mais aussi du contexte, de sa composition (variété des profils), des caractéristiques et mode de fonctionnement du groupe (Woodman et al., 1993). La créativité organisationnelle est alors étudiée par l’approche dite interactionniste. Sont distingués (i) les « inputs » à savoir la personne créative, le groupe et l’organisation, (ii) la transformation au cours de processus créatif qui est fonction du comportement créatif et de la situation créative, (iii) le résultat créatif (nouvelle idée, processus, produit/service) qui est la créativité organisationnelle, et (iv) les interactions entre ces trois facteurs. La performance d’une organisation en matière de créativité organisationnelle est, en outre, fonction de la performance du groupe qui elle-même dépend de celle des individus.

La dernière approche significative dans la littérature est celle de Ford : l’approche évolutionniste (Ford, 1996). L’analyse concerne l’action créative et sont étudiés les facteurs qui mènent intentionnellement l’individu à entreprendre une action créative, c’est-à-dire ce qui contraint et facilite l’action créative tant au niveau individuel que collectif. Ford (1996) avance une théorie de l’action créative individuelle qui insiste sur l’influence du passé de l’individu (ses croyances, ses échecs, ses réussites, ses capacités) et sur les influences des champs sociaux (groupes, organisations, institutions, marchés). Des informations découlent des actions créatives et impliquent la capacité d’absorption de l’organisation (Cohen et Levinthal, 1990) pour reconnaître sa valeur, l’assimiler et l’utiliser à des fins productives. Ford (1996) rappelle, néanmoins, que cette capacité organisationnelle est plus que la somme des capacités individuelles ; il y a aussi l’ensemble du réseau de communication interne et externe à l’entreprise qui facilite le transfert et l’utilisation des nouvelles informations. Ainsi l’organisation augmente la probabilité de saisir les opportunités internes et externes.
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